Nedcentr.ru

НЕД Центр
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Курс семинар тренинг Мотивация персонала Премирование на основе KPI

Мотивация по KPI

Все секреты разработки и внедрения KPI за 2 дня
от ведущих экспертов отрасли

  • Корпоративный семинар Москва ул. Шаболовка, 34 ст3
  • 2 дня по 8 академ. часов
  • 160 000 руб 140 000 руб стоимость проведения

Отправить заявку

  • Прописные истины о том, что такое цель и KPI
  • Об устаревших подходах вроде управления по целям (MBO)
  • О системе сбалансированных показателей (ССП, BSC), как «лучшем» методе разработки KPI
  • О примитивных и устаревших подстановочных таблицах для расчета KPI и других неэффективных технологиях
  • О 7 разных методиках KPI
  • Почему мир давно отказался от управления по целям (УПЦ, MBO)
  • Почему система сбалансированных показателей не подходит для многих компаний и должностей
  • О современных методах расчета KPI
  • Также вы получите все самые современные и гарантированно работающие методики и технологии, объединенные в первую комплексную модель KPI

Семинар: Мотивация и оценка персонала на основе KPI-грейдирования

70 000 тенге, НДС не облагается
Место проведения:
Тренерский состав

Кусаинова Арна Куандыковна сертифицированный бизнес-тренер (2013, ФРП «DAMU», проект «Бизнес-советник», РК), сертифицированный консультант по оценке персонала и HR бизнес-процессам (2018 ООО «Talent Q Pro», курс «Dimensions. Уровень В. Личность в бизнесе», г.Москва), кандидат экономических наук Российской Федерации (2012 Диссертационный Совет Российской Федерации Д 730.001.01, г. Москва).

Профессиональный опыт:

Human Resources – HRD и управление HR процессами в 12 филиалах Республики Казахстан (Астана, Алматы, Уральск, Караганда, Костанай, Актобе), HRD в сферах энергетики, строительства и легкой промышленности, рекрутинг, подбор и найм персонала, проведение оптимизации и реструктуризации производства, оценка персонала на основе KPI-грейдирования, руководство процессами оплаты труда, социальных и мотивационных компенсаций, кадровое администрирование, ежегодная и промежуточная оценка персонала в системах People View, Work Day.

Программа

Цели тренинга: Освоение навыками работы в системе KPI-грейдирования. Изучение и практическое применение моделей комплексной оценки результатов и затрат труда работников на основе KPI- грейдирования

Знания умения навыки, основные компетенции: Формирование профессиональных компетенций работы с построением грейдов и расчетами KPI в соответствии с должностью сотрудника и его функциями, KPI в системах MBO, SMART, BSC. Знакомство с инструментами 1С и People View. разработка BARS-шкалы

Методология проведения тренинга: Представление учебных материалов в виде презентации, видеоматериалов , фасилитационных и геймификационных инструментов, проведение групповых работ и бизнес-симуляции для закрепления материала и формирования профессиональных навыков

ПРОГРАММА:

1. Слагаемые мотивации — цели компании, оценка сотрудников и основные показатели эффективности

  • Актуальность проблем «мотивация», «оценка эффективности» и «стимулирование» для организаций
  • Кто и что из сотрудников делает? Как это измерить и оценить?
  • Удовлетворенность персонала и влияние на рост прибыли
  • Показатели и бонусы
  • Оценка по финансовым KPI топ-менеджеров, линейных менеджеров, рядовых сотрудников
  • Оценка результатов по нефинансовым KPI. «Минусы» и «минусы» финансовых показателей
  • Оценка результатов рядовых сотрудников

! Case Study – Работа в группах. Дискуссия.

2. Что такое мотивация по KPI

  • Что такое KPI
  • Результаты внедрения KPI для организации: экономический эффект
  • Мой опыт внедрения KPI компании
  • Вопросы и парадоксы методологии KPI
  • Обзор подходов к разработке KPI
Читать еще:  Производственный травматизм профзаболевания и меры по их предупреждению

! Case Study – Работа в группах. Фасилитация. Дискуссия.

3. Целевые KPI

  • Управление по целям (MBO): базовые принципы
  • Критерии SMART
  • Карты сбалансированных показателей (BSC)
  • Правила постановки целей
  • Правила формулировки показателей

! Case Study – работа в группах: постановка целей по SMART для разных категорий сотрудников, формулировка целевых KPI, определение KPI топ-менеджеров

4. KPI процессов и функций

  • Разработка KPI для функций и процессов
  • Разработка KPI для оценки проектов
  • Разработка KPI для коммерческого персонала
  • Методики субъективной оценки KPI
  • Методики оценки исполнительской дисциплины (SMART-задач)

! Case Study — разработка KPI для должности компании – участника семинара, разработка KPI для коммерческой должности, разработка BARS-шкалы, дискуссия результатов группового исследования

5. Система премирования по KPI

  • Участники системы премирования по KPI
  • Соотношение постоянной и переменной части заработной платы
  • Периодичность оценки и выплаты премий
  • Виды премий

! Case Study — разработка схемы премирования для должности

6. KPI-показатели и грейды.

  • Грейды : основные понятия и уровни.
  • KPI- грейдирование как метод формирования эффективной системы монетарной мотивации
  • Составление штатного расписания на основе грейдирования.
  • Механизм внедрения системы KPI- грейдирования
  • !Case Study — Разработка системы базовых окладов на основе грейдов.

7. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда работников на основе KPI- грейдирования

  • Процесс внесения целей сотрудников в системе 1С и People View. Модуль по компенсациям в системе Оценка-1С. Опыт и практика.
  • Модуль по компенсациям в системе People View. Опыт и практика.
  • Калибровочные сессии
  • Эффективность внедрения системы KPI-грейдирования

! Case Study – 1С Оценка персонала

Система мотивации и премирования работников дилингового подразделения коммерческого банка

СУТЬ ПРОБЛЕМЫ ПРИ ОЦЕНКЕ РАБОТЫ ДИЛИНГОВОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Система премирования работников дилингового подразделения должна решать двуединую задачу. С одной стороны, эта система должна стимулировать работников к получению максимального дохода. С другой стороны, эта система не должна приводить к тому, чтобы стремление получить сиюминутную прибыль создавало рисковую ситуация в целом для банка. Как известно, существует тесная взаимосвязь между уровнем дохода и уровнем риска. И как раз эта взаимосвязь лежит в основе труда работников дилингового подразделения коммерческого банка.

Для понятия сути проблемы первоначально рассмотрим, как на практике пытаются решить эту проблему в двух украинских банках.

Банк «ПРОСТРОЙБАНК» — бывший государственный банк, созданный еще в СССР, относится к системным банкам. Бывшая принадлежность к государственному банку сказывается и на системе премирования работников банка, в том числе и дилингового подразделения.

Премирование работников дилингового подразделения осуществляется посредством ежеквартальной премии. Размер премии рассчитывается как процент к должностному окладу. Размер процента премий устанавливается высшим руководством банка, и руководитель дилингового подразделения не имеет возможности влиять на его уровень. Но руководитель подразделения имеет право уменьшать размер процента по премии. И только так он имеет возможность учитывать качество работы своих сотрудников.

Что дает этот метод? Однозначно этот метод четко воспитывает у сотрудников дилингового подразделения высокую ответственность за проводимые им операции. Ибо размер их премий напрямую увязан с ошибками, допущенными ими в процессе работы. Соответственно работники в своих действиях стараются минимизировать эти ошибки и в случаи возникновения рисковых ситуаций на рынке они предпочтут вообще не осуществлять, ни каких действий. Таким методом решается проблема минимизации риска операций дилингового подразделения. Но при этом явно игнорируется инициатива и самостоятельность работников. Что в конечном итоге ведет к искусственному уменьшению дохода банка за счет бездействия работников дилингового центра и желания уменьшить свою ответственность.

Читать еще:  Где учиться на инженера и какие экзамены необходимо сдавать

Банк «Сосьете Женераль Восток» — дочерний банк французского банка «Сосьете Женераль». Один из самых эффективно работающих зарубежных банков на территории страны.

Премирование работников дилингового подразделения банка осуществляется методом выплаты раз в год бонуса. Размер бонуса определяется руководством банка, но предложение по его величине предлагает руководитель подразделения. Принятие или непринятие предложений по выплате бонуса руководство банка, прежде всего, увязывает с общей суммой дохода полученным дилинговым подразделением в целом за год.

Что дает этот метод? Этот метод, прежде всего, стимулирует заинтересованность работников дилингового подразделения в увеличении доходности своих операций. Ведет ли это к повышению риска? Однозначно — Да. Несмотря на достаточно жесткие условия текущего контроля деятельности работников дилингового центра. На рынке всегда имеют место высоко рисковые моменты, которые заметны только работнику дилингового подразделения. Но если главным его критерием работы будет только доход, то рано или поздно он попытается рискнуть. И как показывает практика, в отдельных случаях этот риск приносит большой доход, а отдельных случаях явные убытки, которые нужно будет покрывать работой всего банка. Что и имело место в этом банке на практике. Явным недостатком этого метода является и субъективный характер определения предложений по размеру бонуса руководителем дилингового подразделения. У руководителя подразделения не существует четких критериев оценки работы каждого работника.

Таким образом, получается, что рассмотренные два метода премирования работников дилингового подразделения, имеют явную однобокость. Искусственное объединение их было бы ошибкой. Во-первых, они плохо объединяются, а во-вторых, об этих метода явно не учитывают влияние на доходность работы дилингового подразделения обще рыночных факторов экономики.

ПУТИ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ

Предлагаемый метод решения задачи строится на принципе «работник должен получать, на столько высокую заработную плату, чтобы он стремился не ухудшать качество работы и боялся потерять свое рабочее место». В данном случае, этот принцип можно осуществить за счет внедрения персональных надбавок, которые должны заменить премиальные выплаты. Но эта надбавка является не оценкой, его квалификации, а оценкой его эффективности работы. В основу ее расчета закладывается доходность работы подразделения. Только с опережающим эффектом. Работник уже в начале рабочего месяца знает, какой размер надбавки (премии) он получить по ее результатам. Это с одной стороны, будет ее стимулировать удерживать уровень доходности работы подразделения на прежнем уровне и даже повышать, а с другой стороны, у него всегда будет сдерживающим фактором опасность лишится надбавки, при нарушении ответственности к выполняем обязанностям.

Расчет этой надбавки может осуществляться разными методами, что во многом связано с различными системами учета работы работников дилингового подразделения.

Читать еще:  В каких случаях у налогоплательщика возникает доход в виде материальной выгоды и необходимость подачи декларации по форме 3-ндфл?

Наиболее простой метод, но и во многом ориентированный на бригадный метод организации труда заключается в следующей модели.

Размер надбавки устанавливается по единому базовому уровню, как процент к должностному окладу всем работникам подразделения. В основу расчета этого уровня закладывается доходность работы подразделения в целом. При этом не учитывается персональный вклад каждого работника. Так как допускается, что квалификация и опыт каждого работника дифференцирован с помощью должностных окладов. За базовый уровень принимается типичный процент премиальных выплат для конкретного коммерческого банка. Базовый уровень ежемесячно пересматривается по результатам работы подразделения. При этом учитывается изменения размера полученного дохода по отношению к базовому уровню дохода, который был заложен, при первоначальном расчете надбавок. В качестве такого базового уровня дохода может выступать плановый размер доход для подразделения. Или если плановые показатели отсутствуют средний уровень дохода за последний отчетный квартал. По результатам работы подразделения за месяц базовый уровень может быть пересмотрен — корректирован. При этом используется следующее соотношение.

Рост (снижение) дохода по отношению к базовому уровню дохода

Материальная мотивация персонала. Премиальные схемы.

По окончании тренинга участники получают сертификат и
бонусную карту

Семинар направлен на то, чтобы помочь определить ценность каждой должности, разработать систему оплаты труда и премиальные схемы, мотивирующую сотрудников на достижение максимального результата

Цели семинара:

  • рассмотреть основные принципы и подходы к формированию системы оплаты труда
  • научиться разрабатывать премиальные схемы для различных категорий сотрудников
  • научиться проектировать систему мотивации и применять полученные знания для своей компании

Методы проведения:

Теория, работа в малых группах, кейсы, моделирование ситуаций, обмен опытом и мнениями

Программа:

Заработная плата как основной элемент мотивации персонала

  • Недостатки денег как мотиватора
  • Соблюдение баланса интересов работников и работодателей
  • Основные подходы к формированию систем оплаты труда

Разработка премиальных схем

  • Формирование премиального фонда, источники премиальных выплат
  • Основные виды премиальных программ: корпоративные, командные, индивидуальные. Как определить, какие виды премиальных программ необходимы для разных категорий персонала
  • Пропорции постоянной и переменной частей для различных категорий персонала. Периодичность выплат. Какие периоды премиальных выплат оптимальны для разных категорий персонала
  • Критерии для выплаты премий. Управление по целям (МВО). Выполнение стандартов как критерий премирования. Ключевые показатели эффективности (KPI), этапы разработки. Формулировка критериев. Понятие каскадирования. Расстановка весов. Определение целевых планок
  • Подсчет премиальных выплат. Схемы для расчета премий. Ответственные за расчет премий
  • Подход к премиальным программам сотрудников функциональных подразделений, проектирование системы мотивации топ-менежеров. Виды мотивационных схем для сотрудников коммерческих подразделений

Практика:
Разработка системы премирования на основе KPI для HR-подразделения
Проектирование системы мотивации по запросам участников семинара

Дополнительные вознаграждения

  • Система льгот, надбавок, доплат, разработка бенефитов
  • Примеры и практика применения систем социальных льгот

Практика:
Формирование пакета льгот для различных категорий персонала

Внедрение системы оплаты труда и премирования персонала

  • Критерии оценки эффективности

Практическая работа по применению полученных знаний к специфике своей компании

Завершение семинара, обсуждения и обратная связь, ответы на вопросы участников

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector