Лучшие стратегии развития отдела продаж которые дают результат

• Стратегия продаж: что это такое
• Стратегия продаж: алгоритм внедрения за 10 шагов
• Стратегия продаж: шаг 1 — оценить результаты
• Стратегия продаж: шаг 2 — сегментировать базу
• Стратегия продаж: шаг 3 — SWOT анализ
• Стратегия продаж: шаг 4 — цели по прибыли
• Стратегия продаж: шаг 5 — коррекция УТП
• Стратегия продаж: шаг 6 — создание плана действий
• Стратегия продаж: шаг 7 — усиление бизнес-процесса продажи
• Стратегия продаж: шаг 8 — автоматизация процессов
• Стратегия продаж: шаг 9 — разработка KPI
• Стратегия продаж: шаг 10 — внедрение изменений

Cтратегия продаж — это методы и способы, с помощью которых компания выполняет планы продаж.

Стратегия продаж должна быть ясной для всех сотрудников отдела продаж. Стратегия должна содержать следующую информацию:

• Четкие приоритеты, которые все понимают:***Понимание важности тех или иных шагов для продвижения к цели очень важно — если в приоритете неверное действие, вас откидывает от цели на несколько шагов назад.///
• Четкие результаты, которые каждый может измерить:***Возможность отслеживать свои ежедневные результаты стимулирует продавать больше.///
• Четкие правила, которым может следовать каждый:***Правила, техники, регламенты — это инструменты продаж и опора для продавцов.///
• Четкие цели, к которым каждый может стремиться.///

Если ясной стратегии нет, Руководитель и продавцы принимают решения, которые кажутся лучшими в данный момент.

Недостаток опыта, непонимание общей картины и законов развития продаж не позволяют РОПу (Руководителю отдела продаж) строить работу таким образом, чтобы вопросам стратегического развития продаж уделялось не менее 60% рабочего времени.

В результате роста продаж не происходит. Нет стратегии — нет роста.

Если ваши продажи не растут более 6-ти месяцев, корректировка стратегии продаж — это задача №1.

В 85% компаний разработать стратегию продаж сложно. Причин может быть несколько:

1. Несколько сотрудников или отделов работают с разными сегментами клиентов. Нет понимания какой канал продаж, клиентский сегмент и каким способом следует развивать для того, чтобы получать максимальную прибыль.///
2. Нет четкого видения узких мест процесса продажи, сильных и слабых сторон продукта, руководителя отдела и продавцов.///
3. Стратегия продаж может создаваться из-за появления нового продукта, требованиях инвесторов без обоснования цифр планов продаж. Плохо спланированное развитие продаж распределяется между продавцами и регионами произвольным образом. Такая стратегия часто приводит к снижению морального духа, увеличению увольнений и, в конечном итоге, к плохим результатам в бизнесе.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Читайте в статье:

• План развития: принцип Парето
• План развития отдела продаж: анализируем свой бизнес
• План развития отдела продаж: устанавливаем показатели
• План развития отдела продаж: считаем ежедневную активность
• План развития отдела продаж: пересмотрите структуру подразделения
• План развития отдела продаж: настройте лидогенерацию
• План развития отдела продаж: кейсы

План развития: принцип Парето

Чтобы составить план развития отдела продаж и внедрять изменения, необходимо понять, что именно нужно менять для получения максимального эффекта. Для этого надо использовать принцип Парето.

Всемирно известный принцип Парето гласит о важности концентрации своего внимания на действиях, которые дают максимальных эффект. Эти действия составляют лишь 20% от ваших усилий и дают 80% результата.

• 20% вашего ассортимента обеспечивают 80% товарооборота
• 20% покупателей приобретают 80% вашей продукции
• 20% продаж приносят 80% прибыли

План развития: анализируем свой бизнес

Принцип Парето очень важен для составления плана развития отдела. Как его использовать, прежде чем внедрять что-то новое?

► 1. Проведите анализ результатов всех действий, которые делают ваши менеджеры уже сейчас. Что из этого дает максимальный эффект, а что вообще никак не влияет на показатели эффективности отдела.

► 2. Проанализируйте, на выполнение каких задач ваши менеджеры тратят свое основное время, и какой результат вы получаете в итоге.

► 3. Определите слабые действия, которые не дают эффекта, и выявите сильные, которые приносят отличный результат.

► 4. Теперь отбросьте все слабое и сконцентрируйтесь только на тех действиях, которые принесли 80% результата.

Рассмотрим, как этот принцип работает на практике.

Товары

Оцените рентабельность ваших продаж. Вы на собственном примере увидите, какие 20% товаров приносят 80% прибыли. Не распыляйте свои усилия. Сосредоточьтесь на реализации самых выгодных товаров. В плане развития отдела сделайте акцент на показателе прибыли, а не только на объеме выручки.

Сотрудники

Оцените KPI ваших сотрудников. В каждом отделе есть костяк, на работе которого держатся основные достижения. Поставьте в план развития отдела кадровые изменения. Создайте план продаж и предоставьте рабочие места только тем менеджерам, которые достигают определенной планки. Оставьте только самых ценных сотрудников.

Клиенты

С каждым днем стоимость рекламы растет несмотря на кризис. И привлечение покупателя обходится очень дорого. Стоит ли говорить о цене, если мы сосредоточили свои усилия на привлечении неправильной целевой аудитории?

Проведите ABCXYZ-анализ своей клиентской базы и определите, какие покупатели приносят вам основной доход.

А также проанализируйте самые эффективные каналы трафика, которые приводят вам таких покупателей.

Поставьте в план развития отдела показатель конверсии трафика и работайте над его улучшением.

План развития: устанавливаем показатели

Как только вы поняли, какие сотрудники, каналы, клиенты приносят вам 80% результата, нужно поставить задачи в цифрах.

Какие показатели могут быть включены в план развития отдела продаж:

1. Размер прибыли
2. Эффективность работы менеджеров
3. Объем продаж
4. Количества звонков
5. Конверсия входящего трафика
6. Доля в клиенте
7. Количество стратегически важных клиентов
8. Эффективность бизнес-процессов
9. Рост базы клиентов

Эти показатели нужно сформировать, учитывая ваши слабые места. Если вы плохо работаете с текущими клиентами – нужно поставить план развития по увеличению доли в текущих клиентах. Если плохо конвертируете в продажу новых клиентов – поставьте в план развития показатели работы со входящим потоком или холодным трафиком.

План развития отдела продаж: считаем ежедневную активность

План развития отдела продаж должен быть максимально детализирован. Нужно планировать, контролировать и корректировать ежедневную активность продавцов, для того, что достигать больших целей. Логика простая – выполнение простых каждодневных действий, таких как звонки, отправка коммерческих предложений, встречи, презентации в определенном количестве и по отработанной технологии ведет к необходимому результату.

Запланируйте свои «счетчики». «Счетчиками» как раз и называются показатели ежедневной активности для одного менеджера. Ими могут быть (в зависимости от бизнес-процесса): ежедневное количество звонков, оплат, презентаций. Счетчики просчитываются, исходя из показателя лидогенерации и промежуточной конверсии между этапами в воронке продаж.

После этого внесите «счетчики» в KPI продавцов и выплачивайте «мягкий» оклад только в случае выполнения ежедневных показателей.

Как рассчитать «счетчики» для плана развития отдела продаж?

«Счетчики» рассчитываются, исходя из прогнозируемой прибыли. Поэтому очень важно определить ее величину с учетом всех внешних и внутренних факторов, которые потенциально могут повлиять на прибыль. Среди таких факторов: планируемые рекламные акции, выведение лид-магнитов, изменения в законодательстве, сезонность.

На этом этапе вам предстоит понять, какая у вас должна быть выручка, сколько понадобится для этого заключить сделок и какой трафик необходимо создать, чтобы обеспечить прогнозный уровень продаж. Для этого с помощью показателя доли прибыли в обороте найдите выручку. Затем разделите полученное число на средний чек, чтобы понять, сколько сделок нужно закрыть. После этого по общей конверсии определите необходимое количество лидов.

Используя показатели промежуточной конверсии из этапа в этап, рассчитайте общее количество действий на каждом из них для всего отдела за весь планируемый период. Цифры этапов разделите на количество рабочих дней – так вы получите ежедневные «счетчики» на весь отдел. После этого поделите активность между сотрудниками. Таким образом, вы доберетесь до тех самых «счетчиков», которые необходимо внести в KPI продавцов.

План развития отдела продаж: пересмотрите структуру подразделения

План развития отела продаж должен включать в себя мероприятия по анализу его текущей структуры и мотивации, а также их коррекции в случае необходимости.

Принципы, которые следует использовать, исправляя ошибки в коммерческом подразделении, довольно просты и в то же самое время очень эффективны.

► 1. Если у вас нет компетентного руководителя отдела с релевантным опытом продаж (РОП) в нужной сфере, то можете быть уверены, что вы как собственник теряете деньги и упускаете время. Теряете деньги, так как просто не в состоянии уследить за всем, что происходит в коммерческой структуре. Теряете время, так как должны заниматься стратегическим развитием бизнеса, а не оперативкой. Пока вы тоните в рутине повседневных забот, вас обходят конкуренты.

► 2. Всегда помните о норме управляемости. Один человек просто не в состоянии управлять более, чем 7 подчиненными. Это непреложный закон эффективного менеджмента.

► 3. Если в компании практикуют подход – «все занимаются всем», то, скорее всего, в отделе царит хаос, а собственник вообще не понимает, как его продавцы делают результат.

У коммерческой структуры компании 3 основные функции:

• лидогенерация – поиск клиентов,
• первичное закрытие сделки – продажа новому клиенту,
• обслуживание текущей базы.

Желательно, чтобы перечисленный функционал распределялся между разными лицами. Не допускайте ситуации, в которой продавец сам находит покупателя, потом продает, а после берет на текущее обслуживание.

► 4. Помимо функционального деления и при должном уровне развития бизнеса следует начать выделять сотрудников под отдельные спецзадачи и проекты. Оснований для этого может быть, как минимум, 3.

• Продукты слишком разные и их реализация плохо сочетается в руках одного продавца. Требуется более глубокая специализация
• Целевые аудитории очень непохожи друг на друга.
• Способы продаж на разных территориях отличаются кардинально.

► 5. Используйте принцип «разделяй и властвуй». Так, если в отделе продаж уже более 6 сотрудников, то их необходимо разделить на 2 группы. Второй группе также потребуется РОП. Такой шаг самым благоприятным образом скажется на выручке. Во-первых, у вас появится полноценная альтернативная структура, а это страховка от невыполнения плана. Во-вторых, люди станут конкурировать друг с другом, то есть заниматься делом.

План развития отдела продаж: настройте лидогенерацию

Когда понятна целевая аудитория, необходимо определить и схему лидогенерации. Какая подходит для вашей сферы? Прямая — когда потребитель предъявляет прямой спрос на продукт (понятные продукты и известные рынки). Косвенная — когда спрос формируется продавцом. Здесь покупатель просто не знает, что ему нужен какой-то продукт, и спрос стимулируется при помощи бесплатного действия, пробников, тестов, периодов свободного пользования, демо-версий (сфера услуг, рекламы, высокотехнологичных решений).

Наиболее перспективными источниками для лидогенерации являются:

• Собственный блог
• Таргетированная реклама и SMM в соцсетях
• Контекстная реклама в Яндекс и Google
• Каталоги и агрегаторы (Авито, Яндекс маркет, Price.ru)
• CPA-сети
• Тизерные сети
• Баннерная реклама
• Сайты с отзывами

Интернет-маркетинг сегодня очень перспективное направление, так что включайте его инструменты в свой бизнес.

Мы показали, с чего начать составление плана развития отдела. Используйте советы. Возможно, вам придется сократить организационную структуру отдела, провести ротацию кадров или перераспределить покупателей между менеджерами. Главное, чтобы все изменения позволяли при минимальных усилиях получать отличные результаты.

Создание нового подразделения

На этапе разработки нового звена руководствуются правилами:

• Для начала нужно составить стартовый пакет документов, содержащий технологии и методы труда продажников. В зависимости от специфики, их число варьируется от 10 до 30.
• Далее организуется 2 групповых тестирования соискателей на 3й и 4й неделе. По результатам за месяц формируется кадровый резерв.
• Выбирается эксперт, в круг задач которого входит разработка рабочих стандартов, проведение тренингов, выстраивание рабочих процессов.
• Спустя неделю начинаются первые звонки под руководством опытного специалиста.
• Повышение квалификации продающих коллег обеспечивается участием в выездном двухдневном тренинге, в ходе которого разбираются стандартные ситуации. Цель обучения – избавление от страха общения с контрагентами.
• Менеджеры учатся «дожимать» сделки на тренингах личных контактов и разговора о цене.
• В программу подготовки включается тренинг «Большие контракты», адресованный управленцам.

После 2-4 месяцев функционирования реализующая составляющая приносит стабильную прибыль, которая со временем растёт. Каждый нанятый понимает свою степень ответственности и справляется с поиском и удержанием потребителей. Также без перебоев функционирует система обращения товаров и поощрения работников. Консультация специалиста гарантирует постоянное увеличение объёма продаж независимо от принятых конкурентами мер.

3. Импортозамещение

Практика показывает, что в любой компании при правильном подходе эффективность продаж можно увеличить в два раза. Что для этого нужно сделать:

Увеличить нагрузку на отдел продаж. Рост результатов происходит не в один день, но в течение двух-трех месяцев эффект будет заметен.

Измерить показатели в продажах, которые есть сейчас, и постепенно увеличить каждый из них.

Автоматизировать все бизнес-процессы. У сотрудников до сих пор слишком много ручной работы. Если у вас установлена CRM-система, все документы, отчеты должны размещаться в ней. Не должно быть никаких табличек в Excel и отчетов в Google Docs. Иначе пропадают контакты клиентов и важная информация, а увольняющиеся сотрудники уносят с собой клиентскую базу.

Измерить текущую конверсию воронки продаж в целом и по этапам, и увеличить ее на каждом из них. Важно проанализировать, какой этап самый проблемный и сначала оптимизировать именно его. Нужно прописать бизнес-процессы и на их основе построить воронки продаж. В каждой компании будет разное количество этапов (в среднем, 5-7). Воронка по новым клиентам и воронка по текущим клиентам строятся отдельно, потому что это разные бизнес-процессы: по привлечению новых клиентов и по работе с существующими.

Отслеживать и увеличивать конверсию в разрезах: менеджер / продукт / регион / отдел. По каждому менеджеру или продукту, региону и отделу продаж будет разный процент конверсии. Выбирайте лучшие показатели и подтягивайте к ним остальных.

Пять основных стратегий

Конкретного примера написания одной единственной стратегии тут не будет, потому что для каждого рынка есть свои стратегии эффективных продаж. И далее я расскажу о каждой стратегии продаж подробно, понятно и с примерами из реального бизнеса.

1. Классическая стратегия

Рынок: предсказуемый и непластичный.

Этот рынок еще называют классическим, отсюда и такое название для стратегии. Как я уже говорил выше, на этом рынке масштаб предприятия имеет огромный эффект. Что это значит?

Приведу простой пример такой стратегии продаж – и так, Вы занимаетесь добычей нефти. И продаете 50 баррелей в месяц. Чтобы увеличить этот объем до 200, Вам надо увеличить размер своего предприятия в 4 раза. Ну это прям отсекая все лишнее и на пальцах.

Кстати, есть такая теория, что на рынке могут быть только 3 самых крупных игрока, и разница между первым и четвертым – в четыре раза. Математически это никак не доказано, но практика на классических рынках это подтверждает.

Для успешной реализации стратегии необходимо работать над ее рычагами, их, кстати, четыре. И далее подробно расскажу про каждый.

Классическая стратегия

1.1 Масштабирование

Здесь речь идет про увеличение охвата Вашего продукта, которое ведет к увеличению числа заявок на него. Все очень просто: Вам необходимо масштабировать рекламные каналы или же выходить на новые.

Только делайте это осознанно, предварительно оценив возможности нового канала или же продажника. Хоть рынок и предсказуем, но адекватность никто не отменял. И будьте готовы в кратчайшие сроки добавить мощности к производству. А то неловко выйдет.

Пример : У Вас хорошо работает холодный обзвон, который дает 10 заявок в день. Чтобы достичь показателя в 20 заявок – увеличьте количество менеджеров вдвое с той же квалификацией.

Я, конечно же, не учитываю здесь емкость рынка – возможно 10 заявок в день это максимум для Вашего бизнеса, но это тема для отдельной статьи, поэтому не судите строго.

1.2 Дифференциация

Знакомы с трудами Джека Траута? Он даже книжку написал “Дифференцируйся или умирай”. А он достаточно умный человек.

Так вот ключевая цель – постоянно работать над своим брендом и все дальше и дальше отстраиваться от конкурентов. То есть сегментируйте рынок, занимайте свободную нишу и зарабатывайте деньги.

И так как мы с Вами говорим о продажах, то отбросим все эфемерные понятия об узнаваемости, лояльности и репутации, которые трудно сосчитать, а еще труднее почувствовать в кармане.

И главное, Вы должны понимать, что хороший и сильный бренд это тогда, когда Вам готовы платить за аналогичный продукт больше, чем конкуренту. Из этого и следует главная мысль дифференциации – развивайте бренд, а вместе с тем повышайте цену на свой продукт.

Пример : Телефоны Xiaomi и Samsung: делают практически идентичные смартфоны, но за Samsung люди готовы отдавать больше при прочих равных. Это все бренд постарался.

А у Apple вообще все хорошо: их гаджеты стоят на порядок выше, чем аналоги. А все из-за их позиционирования. Еще со времен Стива Джобса, техника Apple стала признаком успеха и высокого стиля.

У Apple огромное внимание к деталям уделяется не только в технике, но и в рекламе – все дорого-богато. И люди готовы отдавать за это больше денег, хотя есть аппараты, которые стоят в разы дешевле, а их начинка превосходит яблочные телефоны.

Это так работает? Поднимаем цены!

1.3 Фокусировка на ключевых компетенциях

Вы знаете, какое действие приносит Вам больше всего дохода? Если нет, то скорее ищите. И как только найдете – выжимайте из него все соки.

Только не отбрасывайте все остальное, что влияет на Ваш результат. Хоть заезженное правило Парето и гласит – 20% действий приносит 80% результатов, но это не означает, что надо от всего остального отказываться. Не факт, что те 80% действий не влияют на прибыль. Основными индикаторами того, что Вы прикладываете усилия в нужное место, будут являться два показателя:

1. Уменьшение стоимости привлечения клиента (CAC – Customer Acquisition Cost);
2. Уменьшение стоимости удержания клиента (CRC – Customer Retention Cost).

Развивайте ключевые компетенции Вашего бизнеса не только количественно, но и качественно, влияя на их эффективность.

Пример : Допустим, Вы тренер по продажам и Вы понимаете, что основная Ваша компетенция, которая приносит клиентов – публичные выступления. Все, что Вам необходимо делать, это фокусироваться на них, постоянно развивать этот навык и выступать как можно чаще.

За счет более частых выступлений, Вы расширяете охват целевой аудитории. Вы наращиваете свою экспертность в глазах клиентов, тем самым повышаете конверсию – из слушателей в клиентов, и снижаете количество возражений в процессе переговоров.

1.4 Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов

Этот пункт логическое продолжение предыдущего. Снижайте свои трудо-временные затраты на различные бизнес процессы, особенно на рутинные. Также оптимизируйте взаимодействие внутри компании, используете современные инструменты коммуникаций.

Это позволит Вам высвободить время бизнеса на ключевые компетенции. Ну или хотя бы зарабатывать столько же, но за меньшее время и с бОльшим удовольствием.

Пример : Допустим, Вы продаете обувь во Вконтакте. Каждый покупатель спрашивает “А есть ли у Вас доставка?” (даже если Вы везде напишите, что доставка есть, все равно будут спрашивать).

Вам кажется, что ответить на этот вопрос – пустяк, дело 15 секунд. Но стоит только окунуться в математику и сразу становится понятна выгода от такой оптимизации.

Если в день к Вам обращается 10 человек, то за счет автоматических ответов, Вы в день экономите 150 секунд, в месяц экономия более часа, а за год Вы выигрываете больше 15 часов. А это, на минуточку, 2 рабочих дня.

И я уж не говорю о том, что Ваши клиенты будут несказанно рады получить ответ мгновенно, нежели ждать пока Ваш менеджер увидит уведомление и зайдет в соцсеть.

2. Стратегия формирования

Рынок: пластичный и предсказуемый.

При ней игроки рынка стараются сформировать среду для своей отрасли, которой будут пользоваться более мелкие игроки рынка. Они создают технологии производства, инфраструктуру, а иногда и логистику для участников своей экосистемы.

Чтобы было более понятно, приведу пример данной стратегии продаж. Avito, Aliexpress, Amazon, Bayer – типичные представители такого рынка, которые применяют данную стратегию.

Они создают площадку, на которой работают множество компаний, благодаря каким-либо технологиям, созданной инфраструктуре. Естественно, не за просто так.

Стратегия формирования имеет в своем арсенале уже три рычага. Рассмотрим каждый подробнее.

Стратегия формирования

2.1 Патентный поиск

Компании на таком рынке в постоянном поиске новых идеи и технологий. Каждая из них стремится выгодно отличаться от своих конкурентов, чтобы удерживать своих партнеров и отбирать новых у коллег по цеху.

Такие компании часто посещают нишевые выставки и конференции, устраивают конкурсы и олимпиады, ищут специалистов-самородков.

После этого выкупают потенциально-прибыльные технологии, рекрутируют специалистов, способных их реализовать и наслаждаются жизнью, внедряя их у себя. Ну или просто дают выкупленные технологии в аренду, что тоже неплохо.

Пример : Допустим, у Вас своя частная школа в спальном районе, до которой не очень удобно добираться, но методика преподавания у Вас – высший класс. И посетив какую-либо конференцию по образованию, Вы наверняка услышите про нынешний тренд – онлайн образования.

Внедрив у себя технологии онлайн-преподавания, Вы сможете значительно увеличить число клиентов, а вместе с этим, быть на связи с учениками даже когда они болеют или в отъезде – родители учеников Вам спасибо скажут.

Также Вы сможете обучать не 1000 человек, которые вместятся в здание, а в разы больше. И все это за счет новых технологий, о которых Вы узнали на профильной конференции.

2.2 Поиск и удержание партнеров

По факту, партнеры таких компаний и являются их клиентами. Но с тем только отличием, что компании, предоставляющей услуги какой-либо площадке необходимо работать на 2 фронта: они привлекают клиентов не только себе, но и своим партнерам.

Самым основным инструментом привлечения и удержания партнеров является формирование доверия к бренду. Остальные инструменты такие же как и у всех остальных бизнесов: реклама, активные продажи, программы лояльности, акции и прочее, прочее.

Пример : Сайт Profi.ru (биржа специалистов) ведет рекламную кампанию на привлечение пользователей платформы – тех, кто будет заказывать услуги. Помимо этого ведется рекламная кампания на привлечение профильных специалистов, которые будут эти услуги выполнять.

Фармакологическая компания Bayer предоставляет доступ изготовителям лекарств к своим лабораториям, благодаря которым изготовители не тратят крупные суммы на оборудования своих собственных. А потребители доверяют лекарствам под этим брендом.

Соответственно, эти две платформы позволяют зарабатывать своим партнерам, из-за чего и сами неплохо зарабатывают.

Приборная панель

Предположим, вы работаете в сфере прямых продаж и хотите заработать 1 млн у. е. Как этого достичь? Прежде всего, необходимо четко придерживаться цикла управления любой системой (рис. 2).

1. Цель — 1000000 у. е.
2. План по достижению цели. Разложим объем продаж на составляющие (рис. 3)

Следовательно, формула продаж будет иметь вид рис. 4.

То есть, для достижения намеченной цели нам нужно составить план по выполнению показателей (таблица 2).

Нефинансовые показатели

Финансовые показатели

Количество потенциальных клиентов

Средняя покупка одним клиентом

Интенсивность работы менеджера

Качество работы менеджера

Определяем, как, и в чем будем измерять нефинансовые показатели. Например, для оценки показателя «Интенсивность работы менеджера» устанавливаем план по: количеству контактов с новыми клиентами; проведению презентаций, встреч с клиентами; переговорам с лицами, принимающими решение (ЛПР), ит. д.

Такая система позволяет планировать деятельность на длительный период. Особенно это важно для бизнесов, где цикл принятия решения клиентом длительный -от 1 до 6 месяцев (сфера недвижимости, продажа сложного оборудования, консалтинговые услуги и т. д.). Например, если цикл переговоров составляет 4 месяца, уже в июле можно говорить, какой объем продаж будет в ноябре. Для этого используется такой инструмент, как воронка продаж, изображенный на рис. 5.

3. Выполнение плана. Операционная деятельность в течение периода. Вовлечение и передвижение клиентов по воронке продаж с использованием выработанных регламентов и технологий работы.

4. Контроль выполнения плана. На данном этапе имеет смысл контролировать не результирующий показатель «Объем продаж», а факторы, влияющие на него. То есть, сверяемся с приборной панелью (показателями) нашей системы — правильно ли идем по заданному курсу к достижению плана.

Улучшить то, что неизмеримо, — невозможно. Как построить систему сервиса в компании

Культура сервиса — важный показатель для имиджа, и репутации бизнеса. Компании ежедневно тратят сотни долларов на анализ состояния сервиса. В гонке за конкурентными преимуществами, сервис — один из главных аспектов.

Измерение и улучшение — проверенные, простые в применении тактические инструменты дают эффективный и быстрый результат.

Создание стратегии достижения финансовых и репутационных, результатов возможно на основе объективных показателей.

На протяжении 3-х лет компания 4Service Group проводит фундаментальное исследование для диагностики сервиса в странах СНГ— «Машина сервиса».

Цель — выявить сильные стороны и зоны развития построения сервисной системы в компании, определить векторы качественного сервиса. Результаты дают достоверную оценку уровня сервиса как бизнес-сегмента. Показатели используются как инструмент для постановки и решения задач.

Диагностический инструмент «Машина сервиса» разработан на основе практических исследований с 2002 года, и опыта сотрудничества с более чем 500 компаниями в 5-ти ключевых отраслях Восточной Европы. Автор исследования — Елена Цысарь — эксперт, основатель Центра сервис-менеджмента SMOOZIE.

С 2017 года в тестировании приняли участие более 220 компаний стран СНГ. Делимся инсайдерской статистикой, полученной в результате исследования «Машина сервиса».

Основная целевая группа опрошенных клиентов: ритейл, банки, рестораны, телекоммуникации и АЗС. Продолжительность сотрудничества 4Service Group с компаниями-респондентами составляет от года до 10 лет, а средний цикл — 2-3 года.

У 61% опрошенных разработана и внедрена стратегия по сервису, но по статистике только 10% компаниям на рынке удается достигнуть высокого уровня сервиса и удерживать его в длительном периоде.

Удержание показателей напрямую зависит от жизненного цикла клиента. Например, у продуктового ритейла динамика станет заметна на протяжении 3-х месяцев. Ресторанные сети почувствуют отклик посетителей в течение полугода. Для автомобильных салонов временной диапазон увеличивается и накладывает обязательства по удержанию уровня сервиса в период до 3-х лет.

По опыту клиентских кейсов 4Service Group если опросы клиентов, сотрудников и чистая оценка промоутера (NPS) дают показатель сервиса 85% и выше, это положительно влияет на KPI компании.

Достигать и, что важно, удерживать высокие показатели можно только при условии создания целостной системы сервис менеджмента, которая на долговременной основе будет приносить бизнесу выгоды и удовлетворенность клиентов.

Ключевые составляющие сервиса есть у каждой успешной компании. В тесте заложено 5 ключевых элементов системы сервис-менеджмента: центр ответственности, стандарты сервиса, оценка и контроль сервиса, внутренние процессы организации (HR, PR), менеджерские процедуры по построению сервиса.

Благодаря им бизнес строит системный сервис и получает выгоды: финансовые, маркетинговые, имиджевые.

Тест содержит количественный результат. Если по одному из блоков получено менее 50%, этот элемент сервисной системы необходимо считать зоной развития, но для получения объективных данных, важно учитывать, также содержание ответов, и специфику бизнеса.

Центр ответственности

Фундамент, на котором держатся все процессы сервис менеджмента

Первый блок в тестировании «Машина сервиса» посвящен центру ответственности за сервис. У 71% компаний респондентов определен центр ответственности, у 75% ТОП-менеджмент вовлечен в работу с сервисом, но только 33% компаний привлекают все необходимые департаменты, а именно: маркетинг, HR и операционный отдел.

Привлечение департаментов — это ресурсы сервиса:

• Маркетинг обеспечит голос клиента
• HR подберет, обучает и мотивирует персонал
• Бизнес поддержит властью и дисциплиной внедрение всех инноваций сервис-менеджмента

Но без влияния ТОП-руководителя и единой сервисной стратегии взаимодействие отделов чаще напоминает лебедя, рака и щуку. Для слаженной работы всем департаментам необходимо двигаться в одном направлении и регулярно проводить совместные статусы по сервису.

ТОП-руководитель мотивирует и формирует цели, а если он «разворачивает парус», или теряет фокус внимания то сервис не сможет стать конкурентным преимуществом компании.

Идеальная модель и тренд последних лет — создание отдельного департамента, ответственного за сервис. Такая практика лучшее решение, но у этого отдела должна быть поддержка ТОП-руководителя и доступ ко всем ресурсам, указанным выше.

Последний, но самый важный уровень центра ответственности — это— локальный руководитель, который выступает транслятором целей и мотиваций сервиса сверху. Локальный руководитель — ключевая фигура. Без его внимания и веры в сервис усилия офиса бесполезны.

Комплексный центр ответственности является условием грамотного построения сервиса.

Стандарты сервиса

Стандарты сервиса как правила дорожного движения

По результатам опроса у 56% компаний разработаны стандарты сервиса. Стандартизация помогает достичь единого понимания что же является качественным сервисом. Среди клиентов 4Service Group стандарты разработаны у 97%.

Важный вопрос стандартов сервиса — кем и когда они разработаны. Документ 5-летней давности вряд ли можно применить сегодняшнему рынку. Мы рекомендуем проводить аудит стандартов каждые два года, а также при появлении новых должностей, запуске продуктов и значительных изменениях рынка.

В большинстве компаний допускается серьезная ошибка — стандарты разрабатывают руководители или ответственное лицо, исходя из своего опыта и видения. По нашим данным только 30% компаний при разработке стандартов учитывают мнение клиентов и сотрудников. Это означает, что стандарты не ориентированы на ожидания потребителя, у организации нет понимания удовлетворят или разочаруют клиента новые правила обслуживания.

Опросы сотрудников достойны отдельного внимания, это инструмент, который помогает не только собрать лучший практический опыт, но и существенно снизить сопротивление персонала на этапе внедрения стандартов.

Вторая ошибка в работе со стандартами — недоработка омниканальности. 39% опрошенных утверждают, что документы разработаны, но не для всех каналов. Часто компании стандартизируют только этап продажи и достигают кратковременных результатов: сервис увеличивает конверсию покупки, но не делает клиентов постоянными, т.к. они разочаровываются в других точках контакта.

При создании/обновлении стандартов важно охватить все точки взаимодействия с клиентом и провести исследования по принципу 360 градусов: фокус-группы и опросы клиентов, мозговые штурмы с сотрудниками, информацию с полей, анализ конкурентов, рекомендации экспертов и мировой опыт.

Оценка и контроль сервиса

Что правильно измеряется, то системно улучшается

Третий блок состоит из пяти вопросов самодиагностики, каждый вопрос охватывает набор инструментов контроля сервиса: количественные и качественные исследования, внутренние замеры качества обслуживания, анализ данных из открытых источников и работа с жалобами.

В страны СНГ прочно вошли количественные инструменты контроля сервиса: 70% компаний компаний-респондентов на регулярной основе проводят

NPS, Mystery Shopping, CSR (степень удовлетворенности), CES (показатель «усилий клиента»).

В 72% организаций используются инструменты внутреннего замера качества обслуживания: аттестация персонала или включенное наблюдение в торговом зале. Внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами, когда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов и тайных покупателей собственная оценка помогает увидеть реальную картину, и даже — критичнее отнестись к сервису.

По результатам диагностики только 39% компаний регулярно анализируют жалобы и рекламации клиентов, хотя эта работа помогает выявить проблемные точки, внести изменения в бизнес процессы организации и снизить объем недовольства клиентов.

Качественные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе и его восприятии потребителем, а также позволяют тестировать идеи и инновации перед внедрением. Но качественные инструменты оценки сервиса незаслуженно забыты в сервисных стратегиях некоторых компаний и используются только 28% организаций.

Фокус-группы, глубинные интервью и мозговые штурмы — лучший источник для модернизации сервиса, поиска новых идей и WOW-стандартов. Узнавайте мнение реальных клиентов, прислушивайтесь к ним, не ждите, пока они уйдут к конкурентам или пожалуются.

Комбинирование исследований и объединение всех данных в один «сервисный диагноз» удобно связывать с финансовыми, маркетинговыми, HR показателями компании для того, чтобы оценить эффективность инвестиций в сервис.

Внутренние процессы организации (hr, pr)

Лояльный сотрудник передает лояльность Клиенту

Четвертый блок исследования состоит из вопросов по организации HR и PR процессов. Британский институт сервис-менеджмента доказал прямую зависимость удовлетворенности сотрудника и клиента: 1 единица прироста вовлеченности сотрудника обеспечивает 0,41 прироста удовлетворенности клиента.

Тест показал, что связь сервиса с HR процессами традиционно высока и в компаниях-респондентах: 67% ставят фильтр клиентоориентированности на входе, отбирают дружелюбных сотрудников, которые не считают сервисную работу постыдной и неприятной.

64% компаний учитывают сервисный фактор в ходе адаптации, обучения и аттестации персонала. Проводятся тренинги по сервису, обучение стандартам, ролевые и деловые игры.

Также сервис тесно связан и с системой мотивации, в 62% компаний материальная мотивация сотрудников зависит от уровня сервиса. Индивидуальные рейтинги, сравнение локаций, привязка бонусов к результатам — распространенная практика.

Но такой подход без привлечения нематериальных стимулов не приводит к качественному улучшению сервиса и влечет за собой большие риски. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем» — натянутая улыбка и страх быть наказанным будут транслироваться клиенту.

В процессе построения сервисной системы необходимо использовать также и приемы нематериальной мотивации. С одной стороны, это экономит фонд оплаты труда, что ценно для любой компании, а с другой — создает позитивную атмосферу для персонала и положительный эмоциональный заряд. Но к сожалению, только 56% опрошенных компаний используют нематериальную мотивацию за сервис.

Хвалите и платите за сервис: создайте систему соревнований за высокие результаты конкурсы, номинации, звания, объявляйте благодарности, награждайте путешествиями, бонусами на специальное образование, карьерный рост кастомизируйте поощрение под сотрудников.

Если идеологией не заниматься, она займется вами!

Проблема большинства компаний по результатам диагностики —отсутствие PR коммуникаций по сервису. Всего 42 % компаний организуют PR мероприятия на тему сервиса: конференции, собрания, выездные встречи, мозговые штурмы и др.

44% опрошенных не освещает сервисные усилия и достижения по сервису. Если компания молчит о сервисе, то сотрудники, рынок и потребители будут обсуждать истории негативного обслуживания.

Сервисная идеология позволяет сформировать позитивное отношение к сервису. Развивайте внутренние PR-процессы, говорите о сервисе по всем каналам коммуникаций, создавайте информационные поводы для всех категорий персонала.

Формируйте собственные мифы, сервисные легенды и транслируйте их миру. Через простые месседжи внутренний PR отлично работает. Показывайте примеры грамотного обслуживания и WOW-сервиса. Каждый сотрудник должен знать, что сервис важен для компании.

Процедуры по построению сервиса в организации

Системное управление делает проект по сервис менеджменту образом жизни компании

Главным условием удержания сервисных результатов является цикличность и регулярность. Постановка целей, планирование результатов и подведение итогов — ключевой элемент цикличности.

Пятый, завершающий блок вопросов исследования показал, что 75% респондентов регулярно ставят цели по сервису, разрабатывают план по их достижению и подводят итоги. Но в 38% компаний работа по сервису проходит нерегулярно и импульсивно.

Без регулярного управления все достижения компании могут быть обесценены. У компании должен появиться новый образ жизни — постоянно сохранять сервис на высоком уровне.

Регулярно, циклично действуйте по принципу:

ЦЕЛЬ — ПЛАН — ИТОГИ — НОВАЯ ЦЕЛЬ.

Строго по плану проводите мероприятия по сервису:

НЕДЕЛЯ — МЕСЯЦ — КВАРТАЛ — ГОД.

От хорошего сервиса должны выигрывать все, клиенты, компания и вы лично.

Подсчет выгод от сервиса — зона роста стран СНГ. Только 36% компаний связывают сервис с KPI: уровнем продаж, HR-коэффициентами и маркетинговыми показателями, хотя сервис и обслуживание напрямую влияют на имидж и KPI компании.

Точка контакта и уровень доверия повышают продажи, увеличивается лояльность, уменьшается отток клиентов, растет количество позитивных отзывов и число совершивших сделку.

Качественный сервис способствует результативности проводимых акций, снижается количество жалоб и падает показатель текучести персонала. Как следствие растет лояльность к работодателю, что оказывает прямое влияние на монетизацию, т.к. снижаются затраты на поиск нового персонала.

Оцените базовый уровень сервиса в компании, проанализируйте как воспринимают его клиенты. Первоочередная задача — определить является ли ваша компания клиентоориентированной, как долго вы способны удерживать этот уровень.

Провоцируйте новые ракурсы в видении сервиса, генерируйте идеи и будьте на шаг впереди конкурентов. Ведь именно вы создаете культуру сервиса в своей компании и в своей стране.

Материал подготовлен 4Service Group Russia