Nedcentr.ru

НЕД Центр
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Наставничество как элемент системы развития персонала в компании

Консалтинговая группа Донских

Современный взгляд на систему наставничества

В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.

Согласно Гарету Льюису , наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному .

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации . Назовем такие категории персонала компании “ подопечными ”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: адаптация подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их обучение и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

Содержание элементов системы наставничества
Элементы системыОпределениеЦели и задачи
АдаптацияПроцесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями средыОблегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы
ОбучениеПроцесс освоения знаний и навыковИспользовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв.
Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами
СопровождениеПроцесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контрольПреодолеть разрыв между обучением и достижением результата.
Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие наставничества, а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

Пример №1.

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.

Пример №2.

Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.

Пример №3.

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

    • Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
    • Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
    • Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.

Курс повышения квалификации Построение и развитие эффективной системы обучения, передачи опыта и наставничества на рабочих местах

Код 56450

  • О мероприятии
  • Отзывы
  • Также по теме

Курс будет полезен, если вам необходимо выстроить эффективную систему наставничества, включая работу с новыми сотрудниками, при переводе сотрудников на новую должность, работе с кадровым резервом

для руководителей и специалистов служб персонала, отделов подготовки и развития персонала, образовательных подразделений, учебных центров, линейных руководителей, преподавателей и иных специалистов, вовлеченных в процесс обучения, преподавания, наставничества

Любая компания, так или иначе, сталкивается с необходимостью обучать сотрудников. Самым простым и очевидным способом является наставничество, так как позволяет без высоких затрат ввести нового сотрудника в курс дела, повысить уровень знаний и умений специалиста, вырастить руководителя.

Как же наладить систему наставничества таким образом, чтобы достичь поставленных целей, замотивировать наставника и стажера, оценить эффективность обучения, а главное — получить специалиста, подготовленного к работе на конкретном рабочем месте с необходимыми знаниями и навыками? Предлагаем вашему вниманию комплексный курс, включающий правовые, организационно-методические, финансовые и психологические аспекты процесса наставничества.

Пройдя обучение, вы

  • как разработать систему наставничества, которая будет эффективна в вашей организации;
  • что необходимо сделать, чтобы создать и вести документационную и методическую базу.
  • инструменты продуктивного взаимодействия между наставником и стажером;
  • рекомендации по расчету показателей и критериев эффективности системы наставничества.
  • управлять индивидуальным планом развития специалиста;
  • оценить результаты от внедрения системы наставничества.

Внимание! Полная программа будет размещена не позднее, чем за 2 месяца до начала мероприятия
Вы можете оставить Ваши вопросы и пожелания руководителю мероприятия.

Отзывы о курсе

Липовская Юлия Игоревна
мастер производственного обучения
АО «ПФК Обновление»

Ездокова Ульяна Александровна
начальник бюро отдела по подготовке персонала
ПАО «Корпорация «ВСМПО-АВИСМА»

для регистрации слушателям необходимо иметь при себе копию платежного поручения, которая является пропуском на курс повышения квалификации.

Для оформления финансовых документов необходимы:

— полные реквизиты вашей организации, включая юридический адрес.
— заполненный талон регистрации.

Учебный комплекс ЦНТИ Прогресс г. Санкт-Петербург, Васильевский остров, Средний пр-т, д. 36/40 ст. метро «Василеостровская»

35 700 рублей (НДС не облагается)

Онлайн-занятия проходят по расписанию соответствующего очного курса.

Планируете обучить более 8 сотрудников? Мы готовы провести для вас данный курс в корпоративном формате.

На время учебы мы можем забронировать для вас гостиницу с приятными бонусами.

Обучение может быть оформлено по 44-Ф3 и 223-Ф3.

С Лицензией, Уставом, Выпиской из ЕГРЮЛ и прочими документами вы можете ознакомиться на странице «Документы».

Обучение
  • Все курсы и семинары
  • Онлайн-обучение
  • Профпереподготовка
  • Корпоративное обучение
  • Акции
  • Спецпредложения
О Компании
  • О ЦНТИ Прогресс
  • Президент Компании
  • Учебный комплекс
  • Филиал в Москве
  • Новости
  • Благотворительность
Участникам
  • Задать вопрос
  • Отели на особых условиях
  • Талон регистрации
  • Материалы с курса
  • Отзывы
  • Как добраться
Контакты

199004, Санкт-Петербург,
Средний пр-т Васильевского
острова, д. 36/40

8 (812) 331-88-88
8 (800) 333-88-44

125040, Москва,
3-я ул. Ямского Поля, д. 2, корп. 1

8 (495) 228-70-20 Пн-Пт с 8:00 до 18:00 (Мск) client@cntiprogress.ru

Cайт носит исключительно информационный характер и не является публичной офертой, определяемой ч. 2 ст. 437 ГК РФ.

За исполнение функций инструктора предусматривается выплата дополнительной награды в размере и на условиях, определяемых настоящим регламентом. Денежное вознаграждение является одним из средств обеспечения качества адаптации нового сотрудника. Источником финансирования дополнительного денежного вознаграждения тренеру по обучению персонала является бюджет подразделения (ЦФО) в котором трудится адаптируемый сотрудник. Размер дополнительного вознаграждения (D).

Первичная адаптация: В случае закрепления за адаптируемым сотрудником одного специалиста по обучению персонала, размер дополнительной денежной награды рассчитывается по формуле:

В случае закрепления за адаптируемым сотрудником двух учителей (при функциональном подчинении адаптируемого сотрудника другому руководителю), размер дополнительной денежной оплаты для каждого инструктора рассчитывается по формуле:

  • G — размер должностного грейда;
  • К — коэффициент денежного вознаграждения за качество.

Вторичная адаптация: В случае закрепления за адаптируемым сотрудником одного наставника, размер дополнительного денежного вознаграждения наставника рассчитывается по формуле:

В случае закрепления за адаптируемым работником двух преподавателей (при функциональном подчинении адаптируемого работника другому руководителю), размер дополнительного денежного вознаграждения для каждого учителя рассчитывается по формуле:

  • G — размер должностного грейда;
  • К — коэффициент денежного вознаграждения за качество.

Коэффициент денежного вознаграждения (K): Коэффициент денежного вознаграждения за качество обучения определяется как среднее между:

  • Коэффициентом, рассчитанным как «средний балл, полученный адаптируемым новичком в компании по результатам оценки прохождения программы адаптации / 2» (К1);
  • Коэффициентом, рассчитанным как «средний балл по результатам оценки качества обучения адаптируемым работником / 2» (К2)
  • Коэффициентом, рассчитанным как «средний балл по результатам оценки качества обучения руководителем учителя / 2» (К3) (Приложение 5).

K = ( K1 + K2 + K3) / 3

Вознаграждение выплачивается через 2 месяца после принятия решения об удовлетворительном прохождении испытательного срока адаптируемым сотрудником (стажером).Вознаграждение выплачивается в том случае, если стажер за период работы с наставником выполнил все задания, тесты, наставник заполнил и предоставил HR-партнеру все необходимые документы.

1 день. Наставничество как система — стартуем без сбоев

1. Система наставничества в компании

  1. — Цикл корпоративного профессионального обучения.
  2. — Формы и методы внутрикорпоративного обучения.
  3. — Чем наставничество отличается от других форм обучения на рабочем месте?
  4. — В каких случаях и каким компаниям необходима система наставничества?

2. Внедрение системы наставничества

  1. — Этапы разработки и внедрения программы наставничества.
  2. — Какие документы регламентируют процесс наставничества?
  3. — Внутренний PR программы наставничества.
  4. — Мониторинг процесса наставничества и оценка результатов.
  5. — Как предотвратить сбои в работе системы наставничества?

3. Особенности различных видов наставничества

  1. «Новички» — введение в должность, адаптация в коллективе.
  2. «Опытные» — обучение по отклонениям.
  3. «Кадровый резерв» — обучать, развивая, или развивать, обучая?

4. Хороший наставник — главный элемент системы

  1. — Что входит в функции наставника?
  2. — Права, обязанности и ответственность наставника.
  3. — Взаимодействие наставника и подопечного сотрудника.
  4. — Модель компетенций наставника.
  5. — Как выбирать наставников?
  6. — Как стимулировать наставников?
  7. — Чему и как учить наставников?
  8. — Типичные ошибки наставников.

2 день. Деятельность наставника — как учить быстро и эффективно

5. Процесс наставничества

  1. — Принципы обучения взрослых.
  2. — Терминология: знания, умения, навыки.
  3. — Цель и результат наставничества.
  4. — Задачи наставника.
  5. — Факторы эффективности обучения.
  6. — Как выглядит структура процесса наставничества?
  7. — Создание мотивации на обучение.
  8. — Типы трудовой мотивации по В. Герчикову.
  9. — Вводная беседа и заключение «контракта».
  10. — Индивидуальный план развития сотрудника.
  11. — Особенности поведения сотрудников, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
  12. — Как адаптировать процесс наставничества под индивидуальные особенности личности сотрудника и этап его жизненного цикла в компании?

6. Ключевые навыки наставника

  1. — Формулируем цели обучения по SMART.
  2. — Выявляем потребности в обучении.
  3. — Профиль должности.
  4. — Колесо компетенций.
  5. — Стандарты производительности работы сотрудника.
  6. — Методы оценки текущего уровня результативности.
  7. — Планируем процесс обучения.
  8. — От неосознанной некомпетентности — к неосознанной компетентности.
  9. — Пять ступеней наставничества.
  10. — Как провести обучение так, чтобы не пришлось 15 раз повторять снова?
  11. — Составление плана занятия.
  12. — Методы и этапы обучения.
  13. — Процесс развития навыка.
  14. — Проведение занятия с подопечным — выбор форм, методов, содержания. Цикл Колба.
  15. — Стадии демонстрации.
  16. — Алгоритм обучения сотрудника новому для него навыку.
  17. — В чем особенности обучения мануальным навыкам и коммуникативным навыкам?
  18. — Работа с эмоциональным состоянием подопечного, управление стрессом.
  19. — Как оценить эффективность обучения?
  20. — Подведение итогов наставничества.
  21. — Уровни и методы оценки результатов обучения.

3 день. Сопровождающее наставничество

7. Коучинг в работе наставника

  1. — Отличия наставничества и коучинга
  2. — В чем особенности применения коучинга для развития сотрудников в организации?
  3. — Ключевые элементы коучинга.
  4. — Структура коучинговой сессии.
  5. — Инструменты коуча: эффективные вопросы, активное слушание, мотивирующий диалог.
  6. — Типы и примеры вопросов.
  7. — Модель GROW.
  8. — Как обеспечить позитивный перенос?
  9. — Сопровождение «в поле» — наблюдение в процессе работы подопечного.
  10. — Проблема «обратного делегирования» и развитие самостоятельности сотрудника.

8. Обратная связь в работе наставника

  1. — Цели и эффекты обратной связи.
  2. — Принципы правильной обратной связи.
  3. — Пять уровней обратной связи.
  4. — Фокус на решениях.
  5. — Коучинговая модель PARLA для обратной связи.

Кто требует его

Кто больше, чем другие интересуется внедрением и развитием системы наставничества? Опыт показывает, что все участники этого процесса получают прибыль:

Наставник разрабатывает навыки управления, поднимает статус в компании, репутации побед профессионала и доверии коллег, принимает участие в формировании из профессиональной команды (это очень важный, поскольку эффективность всей команды зависит от общей производительности каждого ее участника).

Сотрудник получает своевременную помощь в этап интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и профессиональном развитии.

Компания стабилизирует число коллективных (уменьшения текучести персонала), команда форм высококвалифицированных лояльных сотрудников.

Услуга управления кадрами получает сильный ресурс поддержки: в компаниях с разработанной системой наставничества наставники включены практически во всех главных процессах.

В случае внедрения системы наставничества естественно есть вопросы: Требуют ли “Все к категориям сотрудников наставника? Когда его помощь особенно важна?” Практика показывает, что наставник необходим, в первую очередь, в следующих случаях:

1) новички, которые приехали к гармоничной команде — им, должны не только получить доступ к информации и обучению в новых навыках, но также и просто человеческой помощи и поддержке;
2) сотрудникам, у которых есть высокий потенциал для профессионального роста — в долгосрочной перспективе, они будут в состоянии привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью работы — общая производительность работы всей команды зависит от него.

В тех же организациях, где ориентация, чтобы мчаться является краеугольным камнем корпоративной философии, наставник необходим для каждого члена команды! Например, в нашей компании наставника каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от официального уровня имеет. Это помогает нам никогда останавливаться в профессиональном развитии.

Центр разработки интеллектуальных технологий в области консалтинга и обучения «ТСК, Лаборатория развития»

Друзья, рады вам и благодарим вас за интерес к нашей работе.

Давайте с вами поразмышляем. Для этого изучая нас, отвечайте, пожалуйста, на вопросы.

Девиз: создавая, развивая, приумножая.

На что вдохновляет легенда вас?

1 легенда — 1 предназначение — 1 цель

«Сидя под палящим солнцем, мальчик наблюдал, как молодой человек сосредоточенно откалывал куски от большой скальной глыбы.

— Почему ты делаешь это?

— Потому что внутри спрятан ангел, и он хочет выйти наружу«, — ответил Микеланджело.

Работа нашей компании в чём-то похожа. Мы видим потрясающих людей, замечательных менеджеров, отличные компании, великолепные продукты и услуги. И… помогаем им «выйти наружу». В этом наше предназначение.

Принимаете ли вы участие в профессиональных и независимых рейтингах?

2 участия в рейтингах от «ВсеТренинги/Новосибирск» за 2014–2017 гг.

Ведущий тренер и основатель компании, Татьяна Аржаева, — ТОП-1.

Какой или какие из наших ключевых навыков для вас в настоящее время наиболее актуальны?

3 ценных и ключевых навыка:

Грамотное применение консалтинговых и образовательных технологий на основе их глубокого знания. Мощное влияние на разные виды мышления человека на основе их системного понимания. Виртуозная разработка образовательных и консалтинговых технологий на основе видения сути методов разработки и их влияния на процесс и результат.

С чем из перечисленного вы столкнулись и, так же как и мы, не хотели бы больше получать такой опыт?

4 вещи, которые мы не делаем:

Не подсаживаем на крючок и постоянный допинг от нас. Нам приятно сопровождать вас в реализации текущих и новых проектов, идей и достижении целей, но ваша самостоятельность — один из показателей нашей эффективной работы. В ходе консалтинговых и обучающих проектов нет саморекламы и выкачки денег из вашего бюджета. Мы ценим свою работу и с уважением относимся к вашей. Не превращаем консалтинг и обучение в шоу, которое забудется через час. Мы можем и создаём массу ярких моментов и эмоций, но тогда, когда это уместно и цель их — достижение ваших целей. Мы не мусолим одну простую мысль несколько часов или даже несколько дней. Наша работа весьма насыщенна и щедра.

Реклама

Популярные новости

Агентство по эскорт услугам У многих слово «эскорт» ассоциируется с элитным сопровождением, дорогими машинами и длинноногими красавицами-моделями, которых богатые владельцы крупных фирм берут с собой на светские рауты в качестве

Франшиза страхового агентства К Вашему вниманию франшиза страхового агентства — Точка Страхования. Основными направлениями деятельности являются реализация полисов ОСАГО и КАСКО. Что входит в франшизу• Техническая поддержка наших

Федеральное агентство по туризму Сафонов Олег Петрович

Украинские новости информационное агентство © UNIAN.NET, 1998 — 2017 Все права соблюдены. Согласно статье 26 Закона Украины «Об информационных агентствах» право собственности на продукцию информационного агентства охраняется

Донецкое агентство новостей Декабрь 14, 2018 12:25 Фото: Минкультуры ДНР. Донецк, 14 дек – ДАН. Почти 3800 человек за три с лишним месяца посетили в Донецке выставку «Великая Отечественная война в цифрах и фактах», посвященную

Про затвердження Порядку організації та проведення особистого прийому громадян у Державному агентстві резерву України, Міністерство економічного розви МІНІСТЕРСТВО ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ І ТОРГІВЛІ УКРАЇНИ 24.09.2012 № 1041 Зареєстровано в Міністерстві |юстиції України 9 жовтня 2012 р. за № 1703/22015 Про затвердження Порядку організації та проведення

Сегодня в Информагентстве «НАШ ПРОДУКТ» состоялся круглый стол на тему: «Каков диагноз больничных касс?» 04 ноя 2010, 17:28 admin 0 комментариев 2 396 просмотров Участники мероприятия активно обсуждали вопросы создания больничных касс в Киеве с начала 2011 года, откуда

Федеральное агентство по рыболовству Официальное наименование Федеральное агентство по рыболовству Официальное сокращенное наименование Росрыболовство Действует на основании Положения, утвержденного Постановлением

15 лучших печатных реклам 2013 года Креативные агентства разрабатывают огромное количество разных рекламных кампаний: одни удивляют своей оригинальностью и свежими идеями, другие — шокируют эпатажными образами. Но несмотря на разнообразие

Совместный проект Профессионалов.ru и «Секрета Фирмы» — «Банк решений». Кейс четырнадцатый — «Сеть без дыр». — Бизнес-клуб Уважаемые профессионалы, чуть более года назад мы запустили совместный с ведущим деловым журналом «Секрет Фирмы» проект по решению задач из реальнойбизнес-практики «Банк решений». Многие из вас уже успели

Я б в наставники пошел!

Многие аптечные организации в определенный момент времени приходят к пониманию важности наставничества в работе фармацевтов, и это не случайно. Наставничество является одним из элементов системы обучения персонала, позволяющих в равной степени эффективно передавать как профессиональный опыт, так и стандарты корпоративной культуры.

Сделай сам

Обучение на рабочем месте неизбежно и необходимо. И строиться оно может с использованием различных принципов. Например, с использованием модели «я говорю — а ты слушаешь», и тогда польза данного метода оказывается невелика. По сути это лишь продолжение той самой модели обучения, которая поселилась во многих российских колледжах и вузах и после которой студент, проучившись 4—5 лет, не знает ничего.

Более интересны варианты: «я показываю — ты смотришь» и «давай сделаем это вместе». Именно они являются отправной точкой наставничества в аптеке.

В том случае, если наставник не просто профессионал, но еще и обладает недюжинным педагогическим талантом, а также лидерскими качествами, он способен построить обучение на основе формул «делай сам — я помогу» и «сделай сам и поясни, почему ты так сделал». Такие типы обучения позволяют максимально раскрыть потенциал сотрудников и способствуют их росту как специалистов.

Постепенно развивая сотрудников, мы через какое-то время получаем шанс перейти на новый уровень обучения: «изучил сам — обучи другого», таким образом превращая организацию в живую самообучающуюся систему, способную совершенствоваться и постоянно повышать качество своей работы.

Формальное-неформальное

Можно выделить два основных варианта наставничества, принципиально отличающихся друг от друга: формальное и неформальное. Формальное наставничество происходит под непосредственным руководством топ-менеджмента компании. При этом унифицируются цели и задачи, процедуры общения между наставниками и молодыми сотрудниками или стажерами. При этом появляется возможность оценивать качество работы наставников и подбирать им наставляемых с учетом психологической и поведенческой совместимости.

Однако у формального наставничества есть и свои минусы. Прежде всего — угроза попадания в наставники людей, изначально к такой роли не готовых, что создает основу для развития будущих личностных конфликтов в коллективе.

Неформальное наставничество возникает стихийно и является отражением особой внутрикорпоративной культуры, сложившейся в трудовом коллективе. Неформальное наставничество — это неотъемлемая черта коллективов, в которых развита взаимовыручка и взаимная поддержка. В таких сообществах принято приветствовать и развивать такую форму общения. Идеальным вариантом является постепенный переход от неформального наставничества к формальному. В этом случае руководитель аптеки начинает негласно поощрять сотрудников-наставников, выделять их из общей массы персонала, создавать ситуации, в которых самопроизвольно будут возникать связки наставник—наставляемый (например, посредством графиков дежурств, графиков прохождения обучения и повышения квалификации и т.д.). Далее в организации постепенно внедряются элементы формализации процедуры наставничества. Это может происходить при помощи журнала, где фиксируется испытательный срок. В журнал вносится перечень квалификационных требований и испытаний, которые обязан сдать каждый вновь нанятый сотрудник в течение установленного для него испытательного срока. При этом сотрудники, имеющие склонность к наставничеству, могут получать статус экспертов, консультантов или наставников (назовите, как хотите — главное, чтобы персоналу понравилось), а до вновь принятых работников будет доводиться информация о том, что в организации есть наиболее опытные и квалифицированные сотрудники, готовые помочь «молодежи» найти ответы на все их вопросы.

Новая роль

К сожалению, наставником нельзя стать «из-под палки» в приказном порядке. Здесь необходимо учитывать тот факт, что есть люди, склонные к наставничеству, и те, кто неспособен стать хорошим учителем ни при каких условиях.

Выбор кандидатов на роль наставника из тех, кто имеет соответствующие качества, на практике оказывается довольно сложным. Дело в том, что многие, обладающие таким талантом, боятся пробовать себя в новом качестве, будучи уверенными, что они недостаточно много знают, что у них не получится, что не хватит сил или времени. Иногда они просто опасаются взять на себя роль лидера, так как в силу привычки предпочитают оставаться в тени более самоуверенных коллег.

При этом те самые «самоуверенные», громко заявляющие о своей готовности стать наставником, зачастую тут же начинают требовать для себя различные бонусы, льготы и доплаты за дополнительную работу. Хотя в действительности такие люди обычно поверхностно подходят к обязанностям, уделяют мало внимания своим подопечным и не желают искать к ним нужный подход. Дело в том, что эгоизм и самолюбование здесь выходят на первый план, перекрывая действительное желание и способность передать ценный опыт.

Портрет наставника

Для того, чтобы стать наставником, необходимо обладать рядом положительных качеств. Напрмиер, иметь высокую квалификацию, быть носителем корпоративной культуры и одновременно достаточно хорошо знать работу компании изнутри.

В качестве основных требований к такому сотруднику можно назвать:

  • стаж работы в данной организации не менее шести месяцев (лучше — от двух лет), хорошие результаты работы;
  • высокий уровень обслуживания покупателей;
  • заслуженное уважение в трудовом коллективе.

К личностным качествам хорошего наставника относятся:

  • ответственность;
  • развитые коммуникативные навыки;
  • способность и желание учить и наставлять;
  • умение быть частью команды;
  • лояльность к организации и ее корпоративным ценностям.

Если ваша организация уже перешла на этап формального наставничества, то для специалистов-наставников должна быть разработана должностная инструкция, в которой будут закреплены правила адаптации новых сотрудников и стажеров, ответственность за участие в разработке и проведении тренингов для персонала, за выполнение совместно с другими сотрудниками текущих задач. Сюда же должны быть включены условия повышения квалификации самого наставника, необходимость соблюдения им условий соответствия своей роли.

Дополнительно за наставником может быть закреплена функция контроля за выполнением персоналом правил и норм охраны труда и соблюдением техники безопасности на рабочем месте. Может быть рассмотрена также возможность передачи управления работой аптеки сотруднику-наставнику на время отсутствия на рабочем месте заведующего и его заместителя. Должностная инструкция также является основанием для внесения изменений в положение об оплате труда и установления для наставников различного рода доплат или повышенных окладов.

голоса
Рейтинг статьи
Читать еще:  Чем Отличается Главный Юрисконсульт От Ведущего Юрисконсульта
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector