Оценка персонала методы проведения аттестации процедура и способы оценки

Оценка персонала

Практика и теория управления персоналом рассматривает аттестацию кадрового резерва и оценку персонала как механизмы, позволяющей повысить производительность труда и личную эффективность сотрудников. Это также позволяет сформировать сильную команду и улучшить организацию труда. Эффективная оценка и аттестация персонала, как правило, проводится комплексно и максимально учитывает все нюансы деятельности сотрудников.

Время чтения — 6 минут

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании. В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века. В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника. В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании. В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности. Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

1. Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной. Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества. Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

2. МВО

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.

Составляется список задач, при это либо менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников, либо менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их. Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании Определяется успешность выполнения задачи, приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя Намечаются меры по улучшению качества работы

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

4. «360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником. Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Лидерство Работа в команде Управление людьми Самоменеджмент Коммуникабельность Видение Организаторские способности Умение принимать решения Профессионализм Инициативность Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

5. Ассессмент Центр

Определение целей оценки Разработка (актуализация) модели компетенций при этом модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням

Разработка процедуры Ассессмент Центра:

Разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия) Моделирование и/или адаптация упражнений Определение набора и последовательности оценочных методик Обучение экспертов, тренинг наблюдателей ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр

Проведение Ассессмент Центра:

Проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений Индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры Общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции Составление отчета по итогам Ассессмент Центра Предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

6. Коучинг

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

Елена Афанасьева
на основе собственного материала.

Методы аттестации персонала

При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей ее проведения. У. Брэддик классифицирует все методы аттестации на три группы:

• методы, ориентированные на оценку личности работника;
• методы, ориентированные на оценку результатов работы;
• методы, ориентированные на поведенческие реакции

Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим методы, которые наиболее часто используются в практике оценки персонала.

Рейтинговые методы аттестации

Наиболее распространенный и простой в использовании при аттестации — рейтинговый метод. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с заранее разработанной шкалой. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Виды аттестационных анкет могут выглядеть по-разному в зависимости от формы рейтинговых шкал. Приведем несколько примеров анкет оценки с использованием различных рейтинговых шкал. Чаще всего используется пятибалльная шкала оценки.

Пример 1.
Графическая рейтинговая шкала

Пример 2. Оценка работы секретаря

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные знания и умения сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Поведенческие рейтинговые шкалы BARS. Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS , включают в себя рейтинговые методы и оценку особенностей поведения работника на рабочем месте в различных ситуациях. В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в профессиональных ситуациях от желательного до крайне нежелательного. Приведем пример поведенческой рейтинговой шкалы.

Пример 3.
Поведенческая рейтинговая шкала, описывающая общение сотрудника с клиентом

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его целесообразно использовать для оценки тех видов работ, в которых очень важна оценка особенностей профессионального поведения и общения.

Психологические эффекты при рейтинговом оценивании
Рейтинговое сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено. Если руководитель использует при аттестации рейтинги, он должен учитывать психологические эффекты, которые могут снизить результаты применения данного метода. К подобным эффектам относят такие как:

• эффект «ореола». Проявляется в том, что высокий рейтинг по одной характеристике (например, «дружелюбность»), будет оказывать влияние на оценку по другим характеристикам;
• «центральная тенденция». Руководители предпочитают ставить подчиненным средние оценки, близкие к центру шкалы, избегая слишком высоких и слишком низких оценок; I
• критичность/мягкость характера оценщика/руководителя. Особенности характера руководителя могут влиять на то, что некоторые руководители более склонны замечать недостатки и в целом низко оценивать подчиненных, а другие наоборот, стремятся не замечать недостатки;
• предубежденность, стереотипность оценивания. Может проявляться в том, что руководители могут ставить более низкие оценки пожилым сотрудникам, женщинам, лицам других национальностей, работникам, которые в прошлом оценивались низко, хотя на данный момент имеют хорошие объективные показатели работы.

Другой подход к аттестации — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает деятельность (а не сотрудников) одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При использовании этого метода для анализа могут быть привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или число новых клиентов — для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов — для бухгалтера и т. п.). При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам — например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д.

Письменные методы аттестации

В данную группу методов включаются — эссе (характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика может использоваться как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Для написания характеристики отдел персонала разрабатывает структурированную аттестационную форму. Приведем пример подобной формы, которая может быть использована для аттестации.

Инструкция для руководителя:
Опишите деятельность аттестуемого сотрудника с учетом таких факторов, как количество и качество работы, умение планировать работу, надежность, способность к обучению и применению знаний на практике. Если вы считаете, что деятельность сотрудника значительно превышает требования или не соответствует требованиям, пожалуйста, обоснуйте свое мнение.

Руководитель может также использовать метод критических ситуаций. Этот метод предполагает, что руководитель в течение отчетного периода наблюдает за поведением сотрудника и анализирует его поведение в профессионально-трудных ситуациях. Для использования данного метода отдел персонала разрабатывает форму для оценки критических ситуаций. Приведем пример подобной анкеты.

Аттестация с использованием метода критических ситуаций

Инструкция для руководителя: записывайте в соответствии с предложенной формой все профессионально-трудные ситуации 9позитивные и негативные), в которые был вовлечен работник.

Данный метод целесообразно использовать, если подчиненный находится в поле зрения руководителя. Специалист по аттестационным методам Борисова Е.А. считает, что данный метод целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока.

Наблюдение за поведением сотрудников. Этот метод может быть использован в тех случаях, когда в организации выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуникации. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщиком. Данный метод ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. При реализации данного метода может быть использована определенная форма наблюдения за сотрудником. Примерный образец представлен в таблице

Экспертные оценки. Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. При использовании экспертных оценок сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название «360 градусов-аттестация» При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнаружения серьезных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Поэтому данный метод аттестации должны быть тщательно продуман специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокой степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той области деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся оптовыми продажами, могут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кладовщиков и т. д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работников. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.

Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предлагается, что именно они являются самыми важными для успешного выполнения работы. Например, обращение учителя с учениками во многом определяется его коммуникативными качествами. При использовании психологических тестов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить особое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода информация может быть наиболее полезна при отборе новых сотрудников и при планировании индивидуального развития личности. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

Очень удобная методика, позволяющая получить представление о мотивации человека, его профессиональном опыте, отношении к профессии и работе, уровне его образования и даже о том, как он сам себя оценивает. Все это характеризует личность и дает возможность сформировать базовую информацию о сотруднике.

Этот метод позволяет провести всестороннюю оценку сотрудника с помощью коллег, подчиненных и руководителя. Все они заполняют специальные бланки. Результаты обрабатываются компьютером для сохранения анонимности.

Ход аттестации

Подготовительные работы

Работа по аттестации персонала начинается с того, что вы определяете задачи мероприятия, правила и порядок проведения, выбираете метод или методы. Нужно издать приказ о проведении аттестации персонала и утвердить список членов комиссии, подготовить бланки, которые заполнят члены комиссии или аттестуемые. Важно провести пробную аттестацию, проанализировать итоги и доработать процесс.

Процесс аттестации

Само содержание аттестации зависит от выбранного метода. Во всех случаях в итоге комиссия должна провести заседание и составить отчет. На этом этапе часто встречаются ошибки: например, комиссия соединяет или путает оценку с критикой.

Работники изначально воспринимают понятие аттестации неверно, думая, что это повод для увольнения или других наказаний. Создайте благоприятное отношение к мероприятию: оно помогает найти слабые места и сформировать программу по их устранению. Задача руководства – полноценно информировать сотрудников о том, что такое производственная аттестация, как ее будут проводить и какими могут быть итоги, особенно если мероприятие проводится впервые.

Подведение итогов аттестации

Сначала комиссия анализирует результаты: в какой степени сотруднику присущи нужные качества, как близок он к стандарту эффективности, какие у него перспективы. Есть два решения, которые принимаются в итоге: работник соответствует или не соответствует своей должности (в хорошем или плохом смысле). Далее комиссия дает рекомендации по сотрудникам и утверждает результаты мероприятия, проводит собеседования со всеми аттестуемыми или только в особых случаях. Работник обязательно должен узнать о результатах, при этом лучше не смешивать информацию об итогах и зарплате.

У вас есть два месяца, чтобы перевести неаттестованного сотрудника на другую должность или, если сотрудник не согласен, уволить его. За плохо подготовленного или легкомысленно отнесшегося к аттестации человека ответственность может понести его руководитель. В случае, когда компетентность работника оказывается выше его текущей должности, решите, нужно ли повысить его. Принимаются решения о повышении квалификации для каждого индивидуального результата: тренинги, семинары, мастер-классы.

Остается только организовать хранение информации, чтобы использовать ее в дальнейшем: при ротации, кадровых спорах, обучении. Лучше всего объединить данные в электронную базу и разделить по категориям для быстрого и удобного поиска.

У аттестации есть и свои недостатки: если она проводится часто, то становится единственной целью, ради которой стоит стараться. Остальное, в том числе и цели компании, уходит на задний план перед личными успехами, и тогда конфликты между сотрудниками неизбежны.

Отношение начальства к подчиненным, объективность, знание юридических норм, тщательное планирование и подготовка, а также постоянное совершенствование проведения аттестации обеспечат эффективность ее исполнения. Суть аттестации – не конкурс на лучшего сотрудника, а сбор и обработка данных, которые помогут работе компании.

Способы оценки персонала.

Для каждой компании АНК Персонал использует индивидуальный подход к инструменту отбор и оценка персонала, используя метод, который подходит именно вашей компании, учитывающий все нюансы, особенности, вид организационной структуры, нишу, в которой существует ваш бизнес и много других тонкостей.

В целом можно выделить следующие методы:

1. Матричный метод. Это самый простой и самый распространенный метод. Здесь идет сравнение сотрудника с идеальными характеристиками для его должности. Результат выводится в баллах или процентах.

2. Метод произвольных характеристик. Здесь выделяются самые значительные достижения сотрудника, а также его «провалы» и неудачи. Выводится соотношение результатов деятельности сотрудников «хорошо/плохо» и делаются соответствующие выводы. Это довольно громоздкий метод, потому что, выявив неудачу, необходимо выявить и причины этой неудачи, т.к они вполне могут быть не по вине работника, а оказаться внешними и независимыми обстоятельствами.

3. Метод оценки результативности. Простой метод оценки работы сотрудника в целом.

4. Метод «360 градусов». Довольно распространенный метод и считается максимально объективным, т.к. в процессе оценки учитываются мнения: руководителей, коллег, подчиненных, клиентов, а также мнение самого оцениваемого.

5. Метод групповой дискуссии. Осуществляется в виде дискуссии работника с его руководителем, либо с группой экспертов, в процессе которой обсуждаются результаты работы сотрудника, а также его перспективы на будущее развитие.

6. Метод тестирования, метод интервьюирования.

7. Метод суммы оценок. Каждой характеристике сотрудника присваивается оценка по некоторой шкале и выводится средний показатель. Рассчитанный показатель сравнивается потом с идеальным значением.

8. Метод групп. Все сотрудники разделяются на группы по результатам своей работы: от отличной работы до неудовлетворительной.

9. Метод рангов. Руководители составляют рейтинги подчиненных.

10. Метод бальной оценки. Рассчитан на определенный период, в течение которого сотрудникам присваиваются баллы за достижения, и, по истечении периода, баллы суммируются и оцениваются.

Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

1. Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
2. Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
3. Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
4. Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
5. Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
6. Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
7. Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:

• Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
• Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
• Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.

Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Деловые качества

Данный вид анализа может быть использован, как в отношении кандидатов на труд, так и касательно уже трудоустроенных работников. К основным практическим тестированиям можно отнести:

• анкетирование (составление универсального опроса, который включает вопросы и о личных качествах, и о профессиональных навыках, после чего проводится анализ на совпадение с основными требованиями);
• выборка (задаются главные критерии отбора с автоматическим отчислением тех, кто не соответствует главным требованиям;
• ситуативные (предоставляется описание конкретной ситуации, а также несколько альтернативных решений, каждое из которых имеет свое количество балов; на основании суммы всех баллов формируется рейтинг);
• художественный (тестируемому предлагаются несколько ситуаций, из которых необходимо описать максимально правильный выход);
• ситуативный (задание формируется из практических примеров и служащему предстоит отыскать правильный выход из каждой из них);
• поведенческий (наряду с изучением письменных и устных ответов на вопросы, во внимание принимается поведение работника, его мимика, жесты и реакция на подаваемый материал).

Оценка эффективности управления персоналом формируется исключительно по выше указанной методологии. Но дополнительно могут учитываться массовые опросы работников, что помогает установить атмосферу в коллективе под эгидой того или иного начальника.