Nedcentr.ru

НЕД Центр
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Критерии по которым можно судить об эффективности работы сотрудника

После того, как определены целевые показатели на всех уровнях, необходимо обеспечить их связь с оперативной деятельностью подразделений и сотрудников. Разработка и анализ показателей эффективности без определения ответственных, не имеет практической ценности, поскольку цифры, за которые никто не отвечает, можно использовать лишь для статистического анализа. Для решения этой задачи применяется матрица результативности, которая является проекцией целей компании на конкретное подразделение и должность, инструментом информирования сотрудников об их роли и ответственности в реализации стратегии компании.

Можно выделить четыре вида целей, показатели достижения которых могут использоваться для оценки результативности работы и включаться в матрицу результативности:

  1. KPI – цели, основанные на объективных данных выполнения основной деятельности компании (прибыль, объем продаж, размер затрат, скорость доставки). Обычно они имеют большие веса и большие приоритеты в оценке работы сотрудника.
  2. Задачи – инициативы, мероприятия, оперативные поручения, выполняемые для достижения основных целей, но имеющие самостоятельную значимость. Каждая такая задача формируется по описанным выше SMART критериям, по которым можно судить о ее выполнении. Для обслуживающих подразделений такой вид показателей может стать основным. Также данные показатели используются для управления реализацией проектов и программ развития.
  3. Компетенции – соответствие сотрудника определенному уровню необходимых знаний и навыков, а также усилия направленные, на их получение.
  4. Стандарты – соответствие сотрудника корпоративным нормам и правилам, а также субъективным оценкам «внутренних клиентов», требованиям руководителя. Кроме того через этот механизм оценивается выполнение сотрудником регулярных задач, определенных для него в соответствии с должностной инструкцией.

Рисунок. Пример матрицы результативности

Личная матрица результативности должна отражать основные аспекты деятельности сотрудника на конкретной должности и быть производной от:

  • Целей вышестоящего руководителя, должности (если имеются);
  • Бизнес-процессов, в которых сотрудник принимает участие;
  • Функций, которые описаны для него в должностной инструкции;
  • Факторов стоимости — финансовые показатели деятельности, в которой сотрудник задействован;

На основе описанного правила для должности формируется набор ключевых показателей – KPI

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по-разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», и оба этих определения не совсем корректны Во-первых, «эффективность» и «результативность» вещи принципиально разные, во-вторых, эти понятия не соответствуют переводу с английского, и не полностью отражают сущность таких индикаторов. Поэтому далее будет использоваться понятие «ключевые показатели деятельности» (КПД). KPI – это показатели, обозначающие количественное (измеряются цифрами) изменение результатов по отношению к поставленным целям. Т.е. KPI призваны служить инструментом мониторинга движения к поставленным целям.

Принципы выделения показателей — KPI

  1. Каждый показатель должен быть сформирован на основании цели, определенной по какой-либо проекции (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие).
  2. Разработка показателей деятельности – творческая работа. Наиболее эффективно это можно сделать с помощью «мозгового штурма», в котором принимает участие, как руководитель подразделения, так и исполнители, задействованные в конкретном бизнес-процессе – для которых эти показатели разрабатываются. На этом этапе часто обсуждаются возможные сложности и механизм реализации целей.
  3. Движение по разработке KPI идет «сверху вниз» от общего к частному. Каждый нижеследующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя, это обеспечивает вертикальную интеграцию целей. Разработка матрицы «снизу-вверх» приведет к созданию несбалансированной матрицы, к ее упрощению (выбор наиболее достижимых целей и легких в расчете показателей), и в итоге – неэффективности самой системы управления по целям.
  4. Показатели нижестоящих сотрудников должны включаться методом, консолидации в показатели вышестоящих сотрудников. Другими словами, если KPI сотрудника не находит отражение в матрице вышестоящего руководителя (напрямую или косвенно) – значит, это лишний показатель.
  5. Вес показателя в матрице должен соответствовать значимости/важности цели, которую он измеряет. Значимость целей может со временем меняться.

По данным исследования, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений отечественных компаний являются: выполнение бюджета на персонал (используют 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.

Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:

1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса . Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».

Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.

2. Характеризующие эффективность HR-службы . Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.

Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение, обучение и развитие, мотивация. Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.

Данная функция оценивается по нескольким направлениям.

1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов. Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:

  • активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;
  • информация от сотрудников . Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);
  • конкурентоспособность предложения . Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой — 75% предложений на кадровом рынке).

2. Отбор кандидатов. Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI — «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).

Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора». Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/«нет» и количественно. Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива.

Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»). Такой двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования).

Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы». По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации.

3. Работоспособный кадровый резерв (КР). Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:

  • распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);
  • работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).
  • качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);
  • качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);
  • В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.


4. Качество и скорость закрытия вакансий
. По сути, речь идет об эффективности подбора.

Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик — руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ — оценка постфактум. Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока».

К показателям скорости относятся «скорость закрытия вакансии», «количество закрытых вакансий одним специалистом по подбору» и «процент закрытых вакансий». Они являются крайне важными для деятельности HR-службы, поскольку говорят не только об эффективности поиска и методов отбора, но и о том, какое время необходимо закладывать на закрытие вакансий, чтобы выполнять бизнес-планы.

Обучение и развитие

Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи.

1. Планирование. С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения. Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения. Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр.

Читать еще:  Профессия геолог — чем занимается и сколько зарабатывает

Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии. В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки».

2. Обеспечение достаточного объема обучения. Контроль возможен по показателям покрытия:
охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);
собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).

Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения — обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».

Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.

3. Обеспечение необходимого качества обучения. Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.

Система мотивации в привлечении сотрудников напрямую связана с привлекательностью компании как работодателя. Но самые главные ее задачи — стимулировать специалистов к достижениям и удерживать ключевых людей в компании.

1. Стимулирование работников на новые достижения. Тут в качестве инструмента многие используют переменное вознаграждение. Оценить его влияние можно по простому соотношению доли переменного вознаграждения к общему.

Первым условием работоспособности системы стимулирования является проведение оценки достижений, на основе которой может выплачиваться переменная часть (показатель — «процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы»). Второе условие — на основании этой оценки должны приниматься адекватные решения. На практике это означает, что если работник достиг целей, то его вознаграждение должно значимо отличаться от уровня «НЕдостижения». Оценить это помогает показатель «разница между доходом высоко- и низкоэффективных сотрудников».

2. Удержание ключевых сотрудников. Одним из наиболее распространенных показателей среди российских компаний является «текучесть персонала». В общем виде он отражает эффективность разных HR-функций. Чтобы использовать этот показатель для оценки эффективности управления удовлетворенностью сотрудников, его необходимо уточнить. А именно: сформулировать как «процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию» (имеется в виду не формальное увольнение по статье, а реальная причина ухода). Этот показатель отражает, с одной стороны, удовлетворенность людей своей работой, а с другой стороны, способность компании удерживать их. Но, стараясь удержать всех работников, фирма рискует истратить ресурсы, не добившись нужного результата. Поэтому необходимо выделить ключевые категории сотрудников и провести мониторинг показателей по этим категориям (например, «текучесть среди HiPo — людей с высоким потенциалом»).

Показатель уровня текучести позволяет взглянуть на ситуацию ретроспективно. Но для эффективного управления необходима информация, с помощью которой можно строить прогнозы и принимать предупреждающие действия, особенно, когда речь идет о вероятности ухода ключевых работников. Получение такой информации в цифрах возможно с помощью опроса сотрудников на предмет их удовлетворенности. Таким образом, будет выявлен KPI «уровень удовлетворенности сотрудников» (в том числе по отдельным вопросам).

От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности

Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Формулирование HR-стратегии — процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Однако дело того стоит. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой — не потребует чрезмерных затрат.

Как это выглядит на практике? Возьмем для примера модель Каплана и Нортона.

Используя эти показатели, по Каплану и Нортону, можно привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, выявить новые позитивные инициативы и процессы.

Согласно их представлениям, одной из бизнес-стратегий является «Близость к покупателям». Трансформируя ее в HR-стратегию (конечно, в обобщенном варианте, без учета особенностей конкретного рынка труда и т. п.), получаем четыре ключевых императива (безусловные правила):

Персонал — это источник прибыли компании.

HR-цель — обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании.

Компания готова вкладывать средства в развитие своих людей.

Сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.

На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (рисунок.). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).

Пример разработки KPI для HR-функции «Подбор и продвижение»

Как видно из рисунка, с точки зрения кадровой стратегии ключевыми стали далеко не все показатели. Многие из тех, которые на первый взгляд казались важными, не вошли в итоговый перечень (например, «скорость закрытия вакансий», «количество вакансий, закрытых одним специалистом по подбору», которые характерны для стратегии «лидерство в издержках»).

Шаг 2. Анализ целей и ключевых навыков

Сравните текущие показатели с желаемыми или с определенными в должностной инструкции. Если есть видимые результаты работы, подкрепите эти данные конкретными примерами и определите их значимость:

  • Были ли желаемые показатели достигнуты/превышены?
  • Не помешали ли неблагоприятные условия работы достижению поставленных целей?
  • Были ли цели достигнуты благодаря тому, что сотрудник работал сверхурочно?
  • Был ли результат работы настолько выдающимся, что данного сотрудника стоит выделить особо?
  • Сыграл ли сотрудник ключевую роль в достижении целей команды?

Если видимых результатов работы нет, задайте следующие вопросы:

  • Зависел ли успех от этого человека?
  • Вызвана ли неудача такими причинами как отсутствие необходимого оборудования, слишком большой объем задач, нечеткая постановка задач или отсутствие необходимых ресурсов? Решило бы эти проблемы наличие более широких полномочий?
  • Каковы последствия того, что задача не выполнена?

Определите, насколько регулярно и эффективно сотрудник применял в работе свои ключевые навыки:

  • Регулярно ли сотрудник применял навыки? Он применял все компетенции или только некоторые из них? Какие?
  • Как применение навыков помогло сотруднику достичь целей работы? Как это повлияло на рабочий процесс и успех команды?
  • Испытывал ли сотрудник трудности в работе? Если да, как это повлияло на достижение целей и рабочий процесс?

Если сотруднику тяжело дается выполнение рабочих задач, а цели не достигаются, стоит задуматься об организации дополнительного обучения или курсов повышения квалификации. Читайте подробнее: Как понять, нужно ли вам корпоративное обучение.

«Дорожная карта» по выполнению задач

KPI — это своего рода «дорожная карта» по выполнению задач, конкретные пункты, по которым можно судить, насколько успешно идет их реализация, поясняют два близких к Кремлю источника РБК. В настоящее время критерии для KPI разрабатываются, этим занимаются начальники четырех управлений внутриполитического блока, рассказывает один из собеседников РБК.

Главный вопрос в том, кто будет оценивать выполнение KPI и какие выводы могут последовать в случае невыполнения задач, говорит политолог Константин Калачев: «Важно, что будет на выходе: идет ли речь только о повышении эффективности работы, повышении качества госуправления, или же речь идет еще об инструменте избавления от каких-то сотрудников.

Перенос бизнес-практик на госслужбу, по словам Калачева, представляется проблематичным, поскольку целеполагание и постановка задач в бизнесе и на госслужбе разные.

С другой стороны, по его мнению, постановку задач «можно только приветствовать»: «Значит, есть понимание, что количество вызовов и угроз будет расти, становится понятным [сотрудникам внутриполитического блока], какова стратегия развития. Возможно, на решение [ввести KPI] повлияли сентябрьские выборы в регионах». Однако, по его словам, повышение качества госуправления требует расширения полномочий сотрудников и ненаказуемости инициативы.

Нет никаких проблем в использовании современных HR-практик и систем развития профессиональных компетенций на госслужбе, считает глава Фонда развития гражданского общества (ФоРГО) Константин Костин. «Разговоры об этом ведутся уже давно, — напоминает он. — Это и частно-государственное партнерство, и проектный подход, и привлечение по контракту не госслужащих». В случае с внедрением KPI во внутриполитическом блоке «было бы разумно сочетать проектный подход с организацией текущего политического процесса, при этом нужно исходить из тех задач, которые изначально стоят как перед администрацией президента в целом, так и перед внутриполитическим блоком», добавляет эксперт.

Индикаторы эффективности

Структура кадровой политики

Кадровая политика – основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Все вместе они и представляют собой кадровую политику. В ее структуре выделяется несколько уровней (см. рисунок), часть из которых затрагивает непосредственно работников организации.

Кроме описанных выше процессов управления персоналом, важны еще две сопряженные области – внутренние коммуникации и корпоративная культура компании. Для них, как и для каждого кадрового направления, целесообразно сформулировать своего рода индикаторы, или критерии эффективности, опираясь на которые можно выстроить качественную работу с персоналом.

Потребность в персонале

Первая пара сопряженных областей – планирование потребности в персонале и кадровый аудит, – это процессы, связывающие вчерашний и завтрашний день организации. Не имея информации о том, сколько в компании работает специалистов той или иной категории и квалификации, невозможно сформировать сколь бы то ни было достоверный план приема или обучения сотрудников.
Для достижения эффективности кадровой политики на этом уровне необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей компании и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3–5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться также качественные характеристики.

Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных относятся: структура персонала, текучесть кадров, показатель абсентизма, коэффициент внутренней мобильности персонала, затраты на него, производительность труда, показатели профессионального обучения, а также удовлетворенности сотрудников.
Качественную потребность в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов:

  • Какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится компании в будущем?
  • Как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?
  • Какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

Подбор и увольнение

Адаптация и карьерный рост

Пара противоположностей «адаптация – карьерный рост» связывает воедино поддержку и вызов. Для каждого сотрудника начало работы в компании – это вызов. Нужно узнать специфику организации, научиться взаимодействовать с новыми коллегами, сформировать конструктивные отношения с руководителями. Вызов в данном случае создается естественным образом, самим приходом в новую организацию. Смена работы – стресс, с которым трудно справиться в одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет поддержка. Основной показатель эффективности этого кадрового процесса – продолжительность периода реального привыкания сотрудника и скорость его выхода на полную (ожидаемую от него) производительность. Для разных профессий и должностей этот показатель, как правило, неодинаков. Например, продавцу, возможно, достаточно 1–2 месяцев, а руководителю подразделения иногда мало даже полгода. В каждой организации устанавливаются свои оптимальные сроки адаптации персонала и проводятся соответствующие поддерживающие мероприятия.

Читать еще:  Журнал вводного инструктажа по охране труда — образец

В ситуации карьерного роста акценты иные. Сама по себе система продвижения и повышения в должности необходима для того, чтобы создать вызов для тех сотрудников, которые работают в компании уже продолжительное время и достигли «потолка» на своей нынешней позиции. Карьерный «вызов» стимулирует и активизирует человека, направляя его энергию в русло, полезное для организации. Со стороны системы поддержка реализуется через готовность предоставить ресурсы для обучения (если это необходимо), а также через помощь коллег и руководства. Судить об эффективности данного процесса можно по тому, какое число менеджеров среднего и высшего уровня выросли в стенах компании.

Оплата, оценка, обучение и развитие

Три центральных блока кадровой политики – заработная плата и льготы, оценка и аттестация, обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании ФОТ, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая компания стремится не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Прибыль – это, безусловно, следствие не только эффективного труда коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры. Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если компании не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала – справедливость. Основную особенность стимулирования сотрудников точно отражает изречение: «Платите людям хорошо и справедливо. Это все, что можно сделать, для того чтобы они забыли о деньгах и стали думать только о работе».

По каким критериям можно судить о том, что компании это удается? По тому, насколько персонал ей лоялен, по экономическим показателям ее успеха – все это в значительной степени результат справедливого материального вознаграждения за труд.

Основная задача оценки – дать человеку объективную обратную связь по результатам его работы за определенный период с тем, чтобы помочь ему увидеть, какие навыки необходимо совершенствовать, и вдохновить его на достижение новых, более сложных целей. Три ключевых характеристики процедур данного блока определяют их эффективность:

  • информация, основанная на фактах, ее объективность, непредвзятость;
  • оперативная обратная связь по вопросам оценки результатов труда;
  • рассмотрение и поддержка инициатив.

Оценка должна способствовать налаживанию доверительных отношений в коллективе, в том числе между руководителями и подчиненными, – только тогда она сможет внести реальный вклад в развитие сотрудников и успех компании в целом.

Как понять, что оценка действительно выполняет свою роль? Основной параметр – это динамика результатов работы персонала. Если год от года они растут, если люди увеличивают свой профессионализм и совершенствуют личностные качества, значит, мероприятия по оценке выполняют свою задачу и, тем самым, оправдывают силы и средства, которые в них вкладываются.

К сожалению, во многих организациях, процедура оценки представляет собой лишь инструмент давления на сотрудников, некий «взбадриватель». И причина тому – не в неэффективных технологиях или методах, а в том, кто и как их использует.

Оценщик должен иметь право на данную деятельность, выраженное в реальной авторитетности этого человека и уважении к нему со стороны подчиненных. Оценка, данная таким специалистом, действительно может стать «двигателем прогресса», действенным инструментом работы с персоналом.

Важно, чтобы обучение обеспечивало возможность постоянного развития работников и всей компании на базе приобретаемого опыта. Следовательно, организации следует заботиться не столько о количестве часов, проведенных сотрудниками в учебных аудиториях, сколько о создании условий для обучения на рабочих местах.

Необходимо объединять труд и учебу, формировать культуру поощрения экспериментирования и разумного «страхования» от ошибок. Кроме того, важно понимать, что нельзя рассматривать развитие человека только сквозь призму его деловой компетентности. Организация получит немного пользы от профессионально подготовленного, но социально незрелого и конфликтного человека, не способного плодотворно сотрудничать с коллегами.

Внутренние коммуникации и корпоративная культура

Корпоративные коммуникации призваны обеспечить оперативное информирование персонала о том, что происходит в компании, каковы ее стратегические задачи и о многом другом, что позволяет создать связь между каждым отдельным работником и организаций в целом. Чем она больше, тем данный аспект важнее. Самый простой индикатор эффективности внутренних коммуникаций – степень информированности работников об основных прошедших и предстоящих событиях, связанных с деятельностью компании, а также удовлетворенность сотрудников объемом и качеством поступающих к ним сведений. Инструмент сбора таких данных – блиц-опрос персонала на эту тему.

Корпоративная культура представляет собой среду, в которой во многом формируется типичное поведение работников компании. Оно будет либо производительным и эффективным, способствующим достижению общих целей, либо, в крайнем случае, деструктивным, тормозящим развитие организации. Одним из важных индикаторов того, что корпоративная культура стимулирует правильное поведение сотрудников, выступает высокий уровень мотивированности и инициативности персонала.

Оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом – без исполь использования супермодных технологий – обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, их развития.

Для этого, прежде всего, нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Создание «портрета» такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики.
Анализ проводится по каждому из направлений кадровой политики, учитывая сопряженность областей. В Приложении приведен пример анализа блока кадровой политики.

Приложение. Оценка результатов деятельности персонала

Вопросы для анализа:

  • Как в компании осуществляется оценка трудовых достижений работников?
  • Насколько часто проходит оценка?
  • Как до работников доводятся результаты оценки?
  • Какой характер обычно имеет процедура – акцент на успехах и достижениях или на недостатках и ошибках?
  • Какие решения принимаются в компании по результатам оценки?
  • Позволяет ли существующий подход к оценке растить эффективных работников?

К ответам на эти вопросы может быть добавлен анализ причин тех или иных явлений и фактов, определение установок, которые влияют на работу с персоналом, а также результативности сложившейся практики – нуждается ли она в совершенствовании или стоит что-то изменить.
Наконец, необходимо спроектировать и внедрить новую кадровую политику, благодаря которой станет возможным сфокусировать все процессы управления персоналом на решении задачи привлечения и удержания лучших работников, их развития. Для этого необходимо сделать следующие шаги:

  1. Сформулировать новые принципы и руководствоваться ими на практике, чтобы достигать желаемых результатов.
  2. Определить задачи изменений действующих кадровых процессов в свете новых принципов. На их основе перестроить текущую практику.
  3. Подобрать инструментарий, соответствующий заявленным принципам. Если оценка рассматривается, например, как метод развития персонала, то стоит использовать такие инструменты, как «360 градусов», ассесмент-центр, оценка по компетенциям.
  4. Экспериментирование в рамках изменяемых процессов, их мониторинг и закрепление нововведений в регламентирующих документах.

Очень важно, чтобы второй и третий шаги данного процесса были разделены, т. к. одна из самых частых причин неуспеха изменений – отсутствие времени на их «обкатку». Любая кадровая процедура, как бы хорошо она ни была спроектирована, в реальности сложнее, чем на бумаге. Вероятность того, что нововведение приживется и наберет силу, будет значительно выше, если его внедрению предшествует период тестирования и проверки.

Как оценить эффективность НИОКР

В начале февраля мы рассказали о существующем подходе к планированию и оценке НИОКР (см. «ЭЖ», 2019, № 5) и обещали в отдельном материале рассмотреть вопросы оценки экономической эффективности и результативности проведения НИОКР, требований к формированию отчетности, а также подход к оценке подразделений, реализующих эти работы. Держим свое обещание!

В предыдущей статье 1 были представлены основные этапы планирования НИОКР, связанные с использованием основных ресурсов: временных, человеческих, финансовых. Там же были описаны подходы к оценке этих ресурсов: планирование времени, количества персонала, составление сметы затрат по основным статьям. Важным этапом при планировании и оценке уже реализованных НИОКР является комплексная оценка эффективности этих работ по целому ряду показателей, перечень которых можно варьировать в зависимости от характера работ и их специфики.

Основные эффекты от реализации НИОКР и экономическая результативность

Прежде чем говорить об экономической эффективности от внедрения инноваций как результата проведения НИОКР, необходимо знать основные эффекты, возникающие в результате реализации нововведений. Экономическая эффективность подразумевает соотнесение результата с затратами, связанными с его достижением, это относительная величина. Здесь используются разные показатели. Но существуют и эффекты, то есть результаты, они также могут быть разными: техническими, экономическими, прочими. Экономические эффекты измеряются абсолютными показателями. При планировании и оценке реализованных НИОКР необходимо оценивать как эффективность, так и результативность в комплексе, только тогда можно говорить об общей оценке эффективности НИОКР.

Какие же основные группы эффектов (результатов) от реализации НИОКР можно выделить?

1. Технические эффекты. Для каждого инновационного проекта должны быть определены собственные специфические измерители технических эффектов. Например, в процессе нововведения могут быть достигнуты заданные характеристики твердости, прочности, термостойкости или износостойкости материала и т.п.

Прямые технические эффекты для микропроцессорной техники могут измеряться параметрами быстродействия и объема памяти. Объективная оценка прямых технических эффектов может быть получена лишь при участии исследователей и инженеров. Последние должны иметь доступ к банкам данных по соответствующим областям науки и техники, чтобы иметь базу для сравнения достигнутых и имеющихся известных результатов.

Наряду с прямыми эффектами могут быть и непрямые технические эффекты. Даже если инновация не достигла запланированного технического эффекта, возникают обучающие эффекты в области освоения новых технологий, методов и инструментов. Кроме того, возможно патентование отдельных технических ноу-хау и фиксация приоритетов, а также выявление слабых мест в технике и технологии предприятия.

Читать еще:  Как уволиться с работы по собственному желанию без проблем

Зачастую неудачные в коммерческом плане нововведения дают толчок для последующих процессов нововведений, которые протекают гораздо более эффективно за счет создания «инновационного климата».

2. Экономические эффекты. Их, так же как и технические, можно разложить на прямые и непрямые. Прямые эффекты лежат в плоскости оценки прибыли, маржинальной прибыли, снижения издержек и т.п. Инновации, затрагивающие весь производственный процесс, достаточно трудно измерять по показателю роста прибыли или снижения издержек. Рационализация производственного процесса может проявляться в снижении объемов брака, сокращении сроков производственного процесса, повышении качества продукции, росте гибкости и стабильности, а также уменьшении вредного воздействия на окружающую среду.

Непрямые экономические эффекты проявляются, например, в области конкуренции: снижение объемов продаж у конкурентов; повышение издержек у конкурентов, обеспечение инновационного лидерства своего предприятия. Эффекты такого вида лишь в редких случаях можно выразить количественно.

3. Прочие эффекты. Они находятся в системной или индивидуальной области. Если говорить об индивидуальных аспектах измерения успеха разработчиков НИОКР, то для последних важно признание их вклада в публикациях, получении престижных премий и т.п. Сегодня практически бесспорным показателем успеха инноваций в области продуктов и технологий является снижение вредного воздействия на окружающую среду, так называемые экологические эффекты. Будущее принадлежит энергосберегающим, безотходным и экологически чистым технологиям.

Гуманитарными и социальными результатами реализации новшеств, которые также относятся к прочим эффектам, можно считать:

создание новых рабочих мест;

улучшение условий труда;

создание гуманистических отношений внутри коллектива за счет внедрения новых методов управления;

ускорение прохождения заказа и улучшение контроля по фазам его исполнения;

«прозрачность» затрат и результатов для руководства предприятия;

увеличение гибкости предприятия и скорости реакции с точки зрения адаптации к изменяющимся внешним условиям.

Достижение управленческих эффектов, как правило, трудно зафиксировать количественно, и они проявляются в виде «шансов» и «сильных сторон» предприятия, обеспечивающих стратегический успех.

Эти критерии могут быть учтены совместно через придание каждому из них веса и осуществления балльной оценки в соответствии с заранее оговоренной шкалой.

При оценке экономических эффектов (экономической результативности НИОКР) можно использовать разные методы. Прежде всего, стоит опираться на расчет и сравнение издержек по альтернативным вариантам проведения НИОКР. Суть метода заключается в расчете и сравнении суммарных издержек по альтернативным вариантам. Предпочтительнее альтернатива, требующая меньшей суммы текущих и капитальных издержек. Возникающие доходы в этом методе не рассматриваются. Следовательно, метод расчета и сравнения издержек можно применять в тех случаях, когда результаты НИОКР не будут проданы, а используются для собственных нужд предприятия. В случае если разработка преследует чисто коммерческие цели, предусматривается продажа результатов НИОКР, то в качестве основных показателей оценки будущего экономического успеха следует рассматривать такие финансово-экономические критерии, как выручка, прибыль, объем продаж, а также оценивать эффективность (например, рентабельность), об этом пойдет речь ниже.

НИОКР, осуществляемые за счет государственных программ, меценатства и спонсорства, чаще всего оцениваются по социальным, политическим, экологическим и прочим аналогичным критериям. В отдельных случаях, в частности, для привлечения государственного или муниципального финансирования может проводиться оценка народно-хозяйственной эффективности проекта, например: удовлетворение спроса на особо важные товары; социальные и экологические факторы: занятость населения, чистота окружающей среды; обеспечение безопасности, престижа государства. То есть результат НИОКР увязывается с последствиями его внедрения, но не обязательно с коммерческой выгодой.

Экономическая оценка эффективности НИОКР

Оценка эффективности НИОКР должна вестись по фазам реализации. Причем на ранних фазах основной акцент делается скорее на качественной оценке, нежели на количественной. Чтобы отслеживать ход проекта по этапам реализации на предмет соблюдения сроков и затрат и их соотнесения с результатом, можно использовать метод освоенного объема 2 .

Сегодня в теории и практике оценки экономической эффективности инноваций, сопровождающихся капиталовложениями, наибольшее распространение получили методы, применяющиеся при оценке эффективности инвестиций: статические, динамические, методы математического моделирования и сценариев 3 . Однако, если говорить лишь о проведении НИОКР, полномасштабные инвестиционные расчеты, скорее всего, не будут уместны.

Непосредственно по результатам НИОКР экономическая оценка проводится в том случае, когда они реализуются сторонней организации как научно-техническая продукция (документация, образцы, единичные экземпляры изделий). Для этого можно использовать следующие показатели:

договорная (контрактная) цена работы;

рентабельность затрат на НИОКР.

Формирование цен на научно-техническую продукцию осуществляется, как правило, по соглашению сторон. При этом предприятие-исполнитель и предприятие-потребитель, заключая договор-контракт, принимают на себя определенные обязательства.

Уровень цены формируется под воздействием многих факторов, имеющих самую различную природу, например:

степень новизны разработки,

рыночные условия и условия сбыта (круг потребителей и их чувствительность к изменению цены),

финансовое состояние предприятия или организации,

издержки и величина ожидаемой прибыли и т.д.

Следовательно, прогнозирование цены требует исследования и прогнозирования не только затрат, но и рыночных условий.

Продукция производственно-технического назначения, в том числе и техническая документация как результат разработок (НИОКР), чаще реализуется по договорным ценам, установленным в процессе заключения контракта. Заключая контракт, продавец не ставит перед собой задачи раскрыть потребителю величину издержек. Цена по затратам используется как инструмент внутреннего пользования. Перед продавцом и покупателем стоит задача определить цену на конкретный товар в регионе, где осуществляется сделка, и на тот период времени, когда ее планируется совершить. Основной метод решения — изучение цен на аналогичные продукты и внесение необходимых поправок, учитывающих различия в коммерческих условиях сделок и валюте платежа. В мировой практике внесение поправок в цены конкурентов оформляется в виде конкурентного листа; расчет поправок прилагается — например, поправки на условия платежа и поставки, на технические характеристики, на экономические показатели.

Исходной ценой при совершении сделки служит цена предложения, определяемая продавцом. Она на практике всегда несколько завышена в расчете на торг. По опыту работы организации, занимающейся реализацией научно-технической продукции, можно судить о средней величине снижения исходной цены при заключении контракта.

При определении цен на научно-техническую продукцию, являющуюся результатом НИОКР, можно прибегнуть к экспертным оценкам.

В случае, когда разработка проводится для собственных нужд предприятия — например, предусмотрено освоение изделия в производстве — возможная цена продажи результатов НИОКР может быть рассмотрена как альтернатива собственного использования или, напротив, проведения разработки своими силами. Вместо дальнейшего освоения на собственном предприятии результаты разработки могут быть проданы другим заинтересованным предприятиям и организациям. Или вместо проведения разработки своими силами возможен заказ на проведение НИОКР или приобретение технической документации, патента, лицензии.

В принципе, для оценки эффективности НИОКР можно соотнести различные полученные эффекты, описанные выше, с понесенными затратами на их достижение, используя для этого динамические и статические методы из области инвестиционного анализа.

Оценка научно-технических показателей НИОКР

Если результаты НИОКР будут использованы предприятием для собственных нужд, экономические результаты будут «отложены» и их оценка будет представлять отдельную задачу. Следует отметить, что уровень научно-технических результатов не всегда соответствует уровню экономических.

Научно-технические показатели характеризуют оригинальность и новизну результатов НИОКР. Эти показатели сложно регламентировать. Для каждой НИОКР их перечень, значения и весомость различны. В связи с высокой степенью неопределенности оценки этих показателей часто используют системы баллов и экспертные опросы. Например, количественно научно-техническую ценность результатов НИР (ЦНТНИР) можно вычислить следующим образом:

n — число признаков, участвующих в оценке;

Мi — оценка результата НИР по тому признаку в баллах;

bi — коэффициент значимости того признака;

р — вероятность получения ожидаемого результата.

Показатели признаков, их характеристика и оценка в баллах приведены в качестве примера в таблице. Специалист, который проводит анализ целесообразности НИОКР, может предложить свою систему оценки, обосновав в записке выбор признаков, показателей и других составляющих для определения научно-технической ценности результатов НИОКР. Может быть также дан прогноз предполагаемых будущих экономических результатов.

Формирование отчетности по НИОКР

Успешный ход реализации инновации во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. Непосредственным исполнителям должна поставляться детальная информация, а для высшего руководства — укрупненная и интегрированная.

Информация представляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п. Отчетность лучше разрабатывать на основе бюджетов НИОКР, это позволяет сразу проводить план-фактный анализ отклонений. В результате бюджетирования НИОКР устанавливаются плановые значения контролируемых величин, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки исполнения этапов проекта и т.д. Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных производственного, финансового и управленческого учета на предприятии.

Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря предоставлению сопоставимой, легко читаемой, понятной, регулярной, своевременной информации. Предоставление отчетности о выполненной работе должно входить в круг обязанностей исследователей и разработчиков, несмотря на то что существует опасность снижения творческой активности из-за чрезмерной бюрократизации этого процесса. Не следует увлекаться чрезмерными объемами отчетов, что часто характерно для малоуспешных инноваторов.

На предприятии следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не стоит делать очень формализованным, так как различный уровень инновативности НИОКР требует различной степени формализации. Для проектов с высоким уровнем инновативности отчетность должна быть менее формализованной. Для таких проектов можно рекомендовать структуры документов, временные привязки, ритмы предоставления отчетности и адресатов, указываемых на документах. Формы документов не имеют жесткой регламентации. Документацию, за которую отвечает руководитель проекта, можно условно поделить на две части:

7. Внедрение KPI

При создании и внедрении KPI очень важно, чтобы система подсчета была простой и понятной для сотрудников, иначе такие перемены могут вызвать последствия, вплоть до отказа работать. Руководству нужно ясно донести своим подчиненным смысл внедрения «кипиай» и все преимущества данной системы. Чтобы избежать глобальных ошибок в подсчете заработной платы, нужно некоторое время тестировать обновленную систему, устранить недочеты, и только потом полностью отказываться от прежней.

Одним из главных факторов успешности внедрения KPI является автоматизация процесса. Для этих целей используют различные CRM-системы, подробнее можно прочесть в нашей статье.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но для этого потребуется приложить много усилий и съесть не одну собаку. Большинство крупных компаний все-таки предпочитают доверить построение системы «кипиай» профессионалам с большим опытом в данной сфере. Если вам нужна помощь во внедрении KPI в вашу компанию, обращайтесь, будем рады помочь!

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector