Nedcentr.ru

НЕД Центр
5 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

План карьерного развития сотрудников на примере ведущих компаний мира

Информационно-аналитический журнал

«Ставропольский бройлер» — предприятие, стремящееся увеличить численность персонала за счет молодых специалистов, которые проходили стажировку на данном комбинате, будучи студентами и зарекомендовали себя с лучшей стороны.

Стажеров и цыплят по осени считают

Специалист по обучению и развитию производственного персонала ЗАО «Ставропольский бройлер» Юлия Кузьменко

Почти половина сотрудников ЗАО «Ставропольский бройлер» – а это порядка 47 процентов – относится к разряду молодых специалистов. И в следующем году одна из крупнейших компаний сельскохозяйственного профиля в Ставропольском крае планирует ввести в эксплуатацию новый перерабатывающий комбинат, что увеличит численность ее персонала и, скорее всего, молодой его части. Поэтому уже сегодня специалисты кадровой службы выезжают в учебные заведения региона с презентациями строящегося объекта – чтобы сформировать базу перспективных студентов, желающих в самом недалеком будущем пройти стажировку и получить работу на предприятии.

Перспективные студенты

Стажировка студентов-старшекурсников в подразделениях «Ставропольского бройлера» – явление обыденное. И приток молодых кадров в компанию определяется именно стажировками, в ходе которых каждый кандидат рассчитывает получить интересную и хорошо оплачиваемую работу. Молодежь, пришедшая за опытом в «Ставропольский бройлер», быстро понимает, что разговоры об упадке сельского хозяйства здесь неуместны. Даже в кризисный 2009 год компания реализовала три крупных инвестиционных проекта и начала грандиозную стройку нового перерабатывающего комбината. Потому и стараются стажеры проявить все свои положительные качества и умения, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны. В качестве вознаграждения – престижная работа.

Тех, кто учится плохо, компания на работу, даже на временную, не берет. Ведь здесь рассчитывают пополнить, по результатам стажировки, ряды штатных специалистов. Поэтому из требований, которые предъявляются к студентам старших курсов, основное – иметь в вузе высокие оценки. Поскольку компания заинтересована в профессиональных управленцах, и стажировка предлагается по соответствующим направлениям – управления производством, экологией и охраной труда, продажами, персоналом и финансами.

ЗАО «Ставропольский бройлер» – ведущий производитель мяса птицы в Южном федеральном округе. Компания основана в 2003 году. В ее составе – 3 бройлерных комплекса, племенное хозяйство, инкубатор, комбикормовый завод и 2 мясоперерабатывающих комбината в Ставропольском крае. Основной рынок сбыта – регионы Южного федерального округа, в котором компания обеспечивает 21 процент рынка охлажденного мяса птицы.

Например, в одном только филиале «Ставропольском», где занимаются выращиванием бройлеров, проходят стажировку порядка 10-15 студентов в год. Предприятие само проявляет инициативу по набору молодежи: директор и главный технолог филиала несколько раз в год выступают перед студентами птицеводческой специальности, рассказывая о специфике работы в аграрной отрасли и развеивая надуманные сомнения об отсутствии перспектив.

Такой подход, безусловно, приносит плоды. Так, стажировка Юлии Кузьменко в ЗАО «Ставропольский бройлер» дала ей, в итоге, возможность пройти путь от помощника бригадира до начальника бригады, в дальнейшем – стать специалистом по обучению и развитию производственного персонала в одном из филиалов, а буквально два месяца назад – специалистом по обучению и развитию производственного персонала всей компании. Для Николая Лагуткина стажировка в службе по работе с персоналом компании во время учебы в СевКавГТУ обернулась должностью бизнес-аналитика. А Николай Мисюра, проявивший себя во время стажировки, сразу после окончания СГАУ был принят на работу бухгалтером. Сегодня, после открытия инкубатора, этот молодой специалист – начальник цеха инкубации.

А вот как отзываются о своей стажировке студенты факультета биотехнологий и пищевых продуктов СевКавГТУ:

– Наше обучение в качестве помощников технолога бизнес-подразделения «Переработка» проходило не только в офисе, но и на птицекомбинатах. Мы сами участвовали в производственных процессах, проводили контрольные, анализировали работу. Практический опыт, который мы приобрели, обязательно поможет в будущей профессиональной деятельности.

Выбрать лучших

Рост выручки в 2008 году, по сравнению с 2007-м, составил 16 процентов (2,8 млрд. и 2,4 млрд. рублей, соответственно).

Компания «Ставропольский бройлер» не только предоставляет своим сотрудникам возможность работать с передовыми, в том числе зарубежными технологиями, но также перспективы профессионального развития и карьерного роста. Поэтому важно на первой же ступени в процессе кадровой работы отобрать достойнейших из достойных.

В компании практикуется целый ряд мер, направленных на выявление наиболее компетентных и профессионально подготовленных кандидатов, которые подходят для вакансии на 80-90 процентов. Остальная доля в этой пропорции приходится на умения кандидата преподнести себя при собеседовании.

Предварительный этап отбора состоит не только из анализа резюме и отзывов с предыдущих мест работы, а также собеседований со специалистом службы по работе с персоналом и будущим менеджером-руководителем, но и включает специальные тесты для проверки знаний и навыков кандидата. Основные критерии, на которые обращается внимание: профессионализм, успешный и продуктивный опыт работы в крупных компаниях, развитые личностные компетенции, ориентированность на экономическую эффективность, желание и способность к обучению и развитию. А главное – гибкость и, если это молодой специалист, желание адаптировать свое теоретическое представление о работе с практической реальностью бизнеса.

В 2008 году инвестировано в развитие 500 млн. рублей, план инвестиций на 2009 год – 1,8 млрд. рублей.

– На рынке труда Ставропольского края ощущается острый дефицит специалистов в области информационных технологий, логистики, строительства, ветеринарии и зоотехнии, – рассказывает директор по персоналу ЗАО «Ставропольский бройлер» Евгения Кириченко. – Кроме того, специфика нашей компании предусматривает работу узких специалистов в области животноводства: таких, например, как технологи отрасли или зооинженеры. Подготовка в вузах по этим направлениям в определенный момент российской истории была сокращена, и сегодня активные люди трудоспособного возраста (25-35 лет) в большинстве имеют профессию юриста или экономиста, но никак не технолога или зооинженера. Таких специалистов в птицеводческих компаниях края можно пересчитать по пальцам. К сожалению, многие современные абитуриенты не знают и не понимают сельскохозяйственных специальностей, не видят в них перспектив, не задумываются о том, как интересно работать в таких производственных компаниях, как «Ставропольский бройлер».

Читать еще:  Уполномоченный По Охране Труда Выборы Права и Обязанности

Выходить из сложившейся ситуации предприятию, которое находится в постоянном развитии, очень непросто. Поэтому ЗАО «Ставропольский бройлер» ведет прямой поиск специалистов через СМИ, Интернет-ресурсы, кадровые агентства и одновременно заботится об имеющихся человеческих ресурсах. Так, в компании три года работала программа по формированию управленческого кадрового резерва. Кандидаты, вошедшие в кадровый резерв, проходили корпоративное обучение у лучших российских тренеров, учились защищать и реализовывать свои проекты, таким образом готовясь к возможному замещению, горизонтальному и вертикальному продвижению по службе. Сейчас готовится новый проект для энтузиастов и профессионалов компании с целью их дальнейшего роста. И вообще, в ЗАО «Ставропольский бройлер» разработана целая система развития и обучения персонала, которое, в свою очередь, делится на внешнее и внутреннее, индивидуальное и корпоративное. При этом обращается внимание на развитие не только функциональных (профессиональных) знаний и навыков, но также деловых и личностных качеств (управленческих навыков, навыков работы в команде, коммуникативных навыков и т.д.) – в расчете на то, что вместе с профессиональным ростом работников будут расти и результаты деятельности всей компании.

Работать и учиться

Численность персонала компании – 2,8 тыс. человек.

Новый работник с первого дня становится участником системы обучения, разработанной в ЗАО «Ставропольский бройлер», проходя программу адаптации, в которой задействованы специалисты службы по работе с персоналом, руководители структурных подразделений, наставники и инженеры по охране труда.

В дальнейшем специалисты компании в области птицеводства регулярно участвуют в семинарах и конференциях, посещают профильные предприятия за рубежом (в Австрии, Бельгии, Германии, Нидерландах и других странах). Все эти меры дают положительные результаты. Например, бригадиры, инженеры и менеджеры, прошедшие недельную стажировку на ведущих предприятиях птицеводческой отрасли в Голландии, привезли с собой новые идеи и предложения для повышения эффективности производства.

На предприятия ЗАО «Ставропольский бройлер» постоянно приезжают ведущие консультанты в области управления бизнесом, экологии, кормления птицы, ветеринарии и птицепереработки со всего мира: из Голландии, Великобритании, США, Польши и Новой Зеландии и других стран. Так как в технологических процессах используется преимущественно импортное оборудование, которому в России нет аналогов по эффективности, персонал, работающий с ним, часто проходит стажировки и участвует в мероприятиях по повышению квалификации, которые тоже проводят иностранные специалисты.

Масштабная кадровая работа, разумеется, требует немалых финансовых вложений. Средства, которые компания вкладывает в подготовку своего специалиста, сравнимы с затратами государства на обучение студента четвертого-пятого курса обучения в вузе.

Несмотря на то, что хорошего специалиста приходится «взращивать» за собственные средства, компания не перестает активно сотрудничать с высшими и средними учебными заведениями Южного федерального округа. Служба по работе с персоналом ЗАО «Ставропольский бройлер» не ограничивается тем, что организовывает стажировки и мастер-классы для наиболее перспективных студентов и выпускников Ставропольского и Кубанского государственных аграрных университетов, СевероКавказского и Южно-Российского государственных технических университетов, Пятигорского технологического и Пятигорского лингвистического университетов, а также районных техникумов и колледжей. Специалисты компании встречаются со студентами и выпускниками и рассказывают им о возможностях и перспективах трудоустройства в ЗАО «Ставропольский бройлер», участвуют в ярмарках вакансий вузов, постоянно пополняют базу данных о молодых специалистах и стипендиатах. Сотрудничество с учебными заведениями регулируется специальным положением, которое принято в компании.

– К сожалению, не все вузы ориентированы на обучение, применимое на практике в российской действительности, – делится своим мнением директор по персоналу ЗАО «Ставропольский бройлер» Евгения Кириченко. – Бесспорно, фундаментальная теоретическая база дает молодым специалистам возможность сориентироваться, расширить кругозор в выбранной специальности, но зачастую – и это заметно в нашей отрасли – в учебных заведениях уделяется недостаточно внимания практическим методикам и эффективным инструментам для работы в профессии. Нам видится несколько способов для преодоления кадрового кризиса. Прежде всего, необходимо не просто расширять зону поисков квалифицированного персонала, но и инвестировать средства на привлечение лучших, а также самим продолжать подготовку молодых специалистов.

Заявления о миссии и заявления о концепции развития

Иногда понятия «заявление о миссии» и «заявление о видении» используют как синонимы, а оба заявления даже объединяют в одно.

Но это две разные вещи. Заявление о миссии — это то, чем ваша компания занимается прямо сейчас, а заявление о видении — то, что вы надеетесь достичь в будущем. Одно описывает ваше положение в данный момент, а другое — положение, к которому вы стремитесь.

Попробуем привести пример для разъяснения. Если вас спросят: «Чем вы занимаетесь?», вы можете ответить, что вы «разработчик ПО в компании среднего размера» или что вы «работаете клоуном в цирке».

А что, если вас спросят: «Чем вы хотите заниматься через 5 или 10 лет?» Ваш ответ может немного отличаться, правда?

Возможно, вы бы ответили: «Моя цель — перейти на руководящую должность и курировать всех разработчиков в компании». Или: «В конечном счете я хочу стать известным на весь мир клоуном и элитным ведущим на днях рождения детей знаменитостей».

Читать еще:  Образец резюме для устройства персональным тренером тренажерного зала

Виды мотивации персонала

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

  • Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.).
  • Необходимость в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.
  • Социальные потребности — взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации.
  • Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.
  • Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

  1. денежное вознаграждение,
  2. неденежное вознаграждение,
  3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

  • повышение заработной платы;
  • процент от продаж;
  • премии и надбавки;
  • денежные бонусы за перевыполнение KPI;
  • соцпакет, страховка, льготы;
  • крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

  • возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
  • путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
  • билеты на различные культурные мероприятия;
  • внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
  • обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
  • заграничные командировки;
  • улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

  • материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
  • снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
  • введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

  • возможность карьерного роста;
  • публичное признание, похвала за успехи;
  • приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
  • комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
  • культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
  • поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
  • мотивирующие совещания;
  • участие в принятии стратегических решений;
  • профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
  • обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

  • корпоративные квесты,
  • рейтинговые таблицы,
  • соревнования и т.д.

Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).

Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:

  • 1 этап — привлечение новых клиентов;
  • 2 этап — реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;
  • 3 этап — заключение сделок.
Читать еще:  Вредные и опасные условия труда определение характеристика классификация

Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам: от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиентов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце первого этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели. Рейтинговая таблица была всегда на виду, благодаря чему каждый участник мог отслеживать результаты соперников.

Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

Существуют и другие инновационные способы мотивации персонала, примеры которых можно найти в практике крупных западных компаний.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

А как вы мотивируете свою команду: материально или нематериально? А может, вы поднимаете боевой дух компании элементами геймификации? Поделитесь в комментариях своим опытом стимулирования персонала, какие методы используете и каких результатов уже достигли!

Оценка

В компании проходит ежегодная оценка сотрудников на всех уровнях, которая включает:

  • самооценку: сотрудник оценивает свои результаты за год, сравнивая их со своим планом работы и развития (WDP — work and development plan);
  • оценку «360 градусов»: сотрудник получает обратную связь от всех, с кем он работал в течение года, в том числе, от подчиненных и клиентов;
  • оценку менеджера по направляющим успеха, описанным выше.

По результатам оценки для каждого сотрудника формируется очередной индивидуальный план работы и развития, в котором определяются:

  • план работы на следующий год с указанием ожидаемых результатов;
  • краткосрочные и долгосрочные карьерные интересы, включая заинтересованность в ротации, задачах, проектах, которыми хотел бы (или не хотел бы) заниматься сотрудник;
  • план личного развития, где указываются одна-две области, в которых будет осуществляться развитие, и меры, которые предпримут сотрудник и его непосредственный начальник для выполнения намеченного плана.

Руководители департаментов и команд отвечают за то, чтобы каждый сотрудник имел свой план работы и развития и выполнял его.

Как осуществить диджитал-трансформацию бизнеса

Мне придется вас разочаровать, – никто не даст вам пошаговую инструкцию того, как именно нужно осуществлять диджитализацию – ответственность за это должно взять на себя руководство компании. Только зная бизнес изнутри можно правильно поставить цель и разработать перспективную диджитал-стратегию.

Также на пути к диджитализации нужно быть готовым к ошибкам и поворотам «не туда» и стараться относиться к этому спокойно. Как говорится, «не ошибается тот, кто ничего не делает», поэтому эти проблемы не должны пугать, – все равно рано или поздно придется переходить в диджитал.

В целом диджитализация бизнеса проходит в 3 этапа:

1. Анализ компании, постановка цели и разработка стратегии

Для начала нужно провести анализ всех бизнес-процессов и стратегических активов компании: определить эффективность работы всех ее отделов, производства, внутренних и внешних коммуникаций, и подумать, как она может быть повышена с помощью диджитал-технологий. На этом этапе нужно поставить четкую цель, к которой должна прийти компания с помощью диджитализации, и сформировать примерную стратегию достижения этой цели. Чтобы минимизировать риски, нужно подойти к этому предельно внимательно и ответственно. Конечно, не без помощи сторонних специалистов.

При составлении стратегии помните, что новые технологии не должны полностью менять бизнес, главная их цель – упрощение бизнес-процессов.

2. Внедрение диджитал-технологий

Когда вы обозначите четкий план действий, найдете специалистов, готовых помочь вам претворить его в жизнь, и выберете необходимые digital-инструменты, можно будет приступать к работе. Вам понадобится время для внедрения новых технологий, – тестирования, исправления технических ошибок, обучения персонала/клиентов работе с сервисами и т.д. Поэтому, чтобы дождаться каких-либо результатов, нужно будет подождать.

3. Анализ полученных результатов

После реализации каждого диджитал-решения нужно проанализировать его эффективность и удостовериться в том, что оно приносит дополнительный доход или любую другую пользу компании не в ущерб бюджету. Если этого не происходит, – стоит пересмотреть свой подход к внедрению конкретной диджитал-технологии или вовсе от нее отказаться.

Выбор наставника для прохождения индивидуального плана развития и обучения сотрудника

Учиться — приятно, но иногда сложно. Иногда вы или ваш сотрудник будете уставать, перенапрягаться, опускать руки и терять мотивацию. Это бывает со всеми.

Когда сотрудник растет внутри компании, у него есть ментор. Обычно это более опытный коллега или руководитель отдела. Если вы учитесь самостоятельно, то ментора тоже придется искать своими силами. Но часть работы мы уже сделали за вас.

На нашей платформе Solvery собраны 175 менторов по 20 направления из крупных корпораций и успешных стартапов. Каждый найдет подходящего именно ему. Переходите по ссылке и выбирайте ментора, который приведет вас к успеху.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector