Nedcentr.ru

НЕД Центр
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Практика разработки политик релокации сотрудников для крупных российских компаний

Откуда появилась практика массовой релокации квалифицированных кадров

Сейчас релокацией никого не удивить, особенно специалистов в сфере IT. Тысячи компаний по всему миру приглашают на работу сотрудников из других регионов, чтобы утолить собственный кадровый голод. Если этот голод слишком силен — то организации помогают даже с визами и покрывают расходы на переезд, выдают подъемные на обустройство на новом месте и ищут для нового ценного сотрудника жилье.

Но откуда у нас вообще появилась практика массовой профессиональной релокации? Ведь еще сто лет назад релокации были подвержены диаметрально противоположные категории работников: это были либо низкоквалифицированные необразованные рабочие, либо «звезды», ученые и изобретатели, которых можно пересчитать по пальцам двух рук. Давайте оглянемся назад и рассмотрим несколько исторических событий, которые сделали массовую релокацию новой профессиональной нормой, причем не только в IT.

Конвой Эйзенхауэра, Великая депрессия, и стройка Рузвельта


34 президент США Дуайт Эйзенхауэр во время своей службы в бронетанковом корпусе, 1919 год

Сложно спорить с тем, что культура профессиональной релокации пришла к нам из США. В начале 20 века произошло событие, которое изменило не только историю Соединенных Штатов и, в итоге, сделало их великой державой, но повлияло на профессиональную жизнь всего мира. Речь идет об автомобильном конвое Эйзенхауэра, который стартовал в 1919 году от стен Белого дома с целью пересечь всю страну от Вашингтона до Сан-Франциско. Носит он такое название, так как молодой Эйзенхауэр, которому будет суждено стать 34 президентом США, тоже принимал в нем участие. Цель конвоя была проста: 80 грузовиков, 258 солдат и 24 офицера проедут всю страну, чтобы не только показать простым американцам героев Первой Мировой, но и доказать важность строительства трансконтинентальных шоссе. И конвой справился с последней задачей на «отлично».

Начавшийся было бодро автопробег по территории США с углублением в территорию страны превратился для его участников из легкой прогулки в форменный кошмар. Если на атлантическом побережье в начале века у Соединенных штатов была достаточно развитая транспортная инфраструктура, то при приближении к пункту назначения дороги становились все хуже и хуже, превращаясь, в итоге, в так знакомые нам «направления».

Конвой настолько увяз в грязи бездорожья, что автопробег «от края до края» протяженностью чуть менее 5000 километров занял у военных два месяца. То есть можете себе представить: подготовленные, неприхотливые в дороге солдаты на спецтехнике того времени потратили 62 дня на дистанцию, которая сейчас занимает максимум неделю-полторы.

Часть маршрута конвоя совпала с современным шоссе 66 — дорогой, объединяющей восток и запад США. Но до 1936 года заасфальтировано было всего 800 из 4000 километров шоссе. В остальном была либо гравийка, либо кирпичная кладка, либо просто «направление», на котором легко увязнуть:


Фото сделано в 1930-х

Все эти приключения оставили у будущего президента США неизгладимые впечатления и показали важность автомобильной связности регионов между собой. Очевидно, так популярной на тот момент в США железной дороги было недостаточно как в военном, так и в гражданском плане.

С обвалом бирж и наступлением Великой депрессии внутри страны начались миграционные процессы, которые легли в основу современного образа жизни множества американцев. Сотни тысяч людей покидали свои дома в поисках работы, чтобы банально выжить. Масла в огонь подлили пыльные бури 1930-1936 годов, которые вошли в историю как «пыльный котел». В результате этой погодной аномалии почти 2,5 млн жителей штатов, расположенных в прериях, бежали из своих домов в другие, более благополучные регионы страны.


Техника, занесенная пыльной бурей, Южная Дакота, 1936 год

Совокупность этих природных и экономических факторов показала руководству страны важность обеспечения свободного перемещения населения на большие расстояния и с 1936 по 1938 год, под патронажем тогдашнего президента Рузвельта в рамках мер по борьбе с Великой Депрессией, шоссе 66 было полностью заасфальтировано, что положило начало эпохе дорог США в частности и началу свободного перемещения широких слоев работников в целом.

Президентство Эйзенхауэра

Проект, начатый Рузвельтом в виде создания асфальтированной «Route 66», несомненно важен, но полную «дорогофикацию» всей страны, которая изменила экономические предпочтения США и показала миру, что такое гибкость кадрового вопроса, затеял именно Эйзенхауэр.

Во время своих президентских сроков в период с 1953 по 1961 годы, уже умудренный опытом и прошедший три войны Эйзенхауэр (обе мировые плюс корейская) заявил, что Америке жизненно необходима разветвленная сеть качественных и доступных для населения дорог. Это особенно удивительно на фоне того, что Эйзенхауэр был республиканцем, то есть придерживался мнения, что федеральный бюджет должен нести минимальные издержки на социальное обеспечение. В 1956 году с подачи Эйзенхауэра Соединенные Штаты начали одну из крупнейших строек в истории, по масштабу с которой на тот момент были сравнимы только советские проекты транссиба и массовой электрификации.

Командой Эйзенхауэра был разработан, а в 1956 году конгрессом принят законопроект под названием Federal Aid Highway Act, также известный как «Закон о национальных межштатных автомобильных и оборонительных магистралях» (National Interstate and Defense Highways Act), согласно которому в стране началось строительство Системы межштатных автомагистралей США. В пересчете на современные цены на строительство 77 500 километров дорог в США с 1956 по 1992 годы было потрачено 500 млрд долларов. Как итог США получили сеть федеральных бесплатных дорог, которые, по мнению множества экономистов, обеспечили США не только связность регионов, но и немалый экономический подъем за счет мобильности товаров и кадров.

Каким образом президент-республиканец решился на такую колоссальную трату федеральных денег? Сам Эйзенхауэр говорил, что пришел на вершину политики «из вне», что было правдой. Также 34 президент США заявлял, что «ничего не смыслит в экономике». Но у настойчивости Эйзенхауэра в трате федеральных денег было несколько причин. Первая — упоминаемый нами ранее автопробег, который Дуайт вспоминал до самой смерти, в том числе и в своих мемуарах. Второе — опыт Эйзенхауэра во время Второй Мировой в Европе, где он увидел рейхавтобаны и был весьма впечатлен нацисткой концепцией быстрого перемещения сил внутри страны по хорошим дорогам. Ну и третье — корейский опыт командования, который показал Эйзенхауэру важность мобильности войск. Именно благодаря вышеописанным событиям Эйзенхауэр был глубоко убежден в пользе проекта сетей шоссе для экономики и армии, и оказался абсолютно прав.


Сеть скоростных шоссе США

Проект оказался настолько громоздким, что его строительство затянулось до 1992 года, при этом часть магистралей так и не была достроена до конца и объединена в единую сеть из-за сопротивления стройке со стороны местных жителей. Однако разветвленная сеть дорог открыла перед жителями новые возможности в плане релокации и трудовой миграции, хотя почти и убила железнодорожную систему страны. Случилось это в первую очередь потому, что почти все железнодорожные магистрали в США находились в частной собственности и не могли конкурировать с бесплатными федеральными дорогами, а массовость автомобилей в США только подстегивала население к отказу от железнодорожного транспорта дальнего следования.

Опыт Китайской Народной Республики

Доподлинно известно, что Китай с удовольствием берет на вооружение чужие успешные проекты и приспосабливает их под свои нужды. Для выполнения доктрины установления китайского экономического превосходства властям поднебесной пришлось вплотную заняться инфраструктурными вопросами.

До конца 1980-х в Китае вообще не было скоростных магистралей. Для достижения «дорожного превосходства» на вооружение был принят опыт Соединенных Штатов и в 1989 году власти КНР начали самый масштабный транспортный проект в истории человечества, который продолжается до сих пор. По статистике в 1988 году в китае было 0 километров скоростных магистралей. В 1989 году было построено всего 147 километров дорог, к 2000 году общая протяженность скоростных магистралей в Китае выросла до чуть более внушительных 11 600 километров. Но это было только начало. За следующие 17 лет, то есть к 2017 году, автомагистральная сеть разрослась до 136 000 километров.

Читать еще:  Выдача молока за вредные условия труда – 2021 г


Сеть Скоростных автотрасс Китайской Народной Республики

Строительство дорог в Китае стимулировало урбанизацию страны и миграцию кадров, что дало очередной толчок экономике КНР. При этом строительство скоростных магистралей в Поднебесной продолжается до сих пор и судя по настрою председателя Си Цзиньпина в плане развития страны и повышения качества жизни китайцев, прекращаться не намерено. Цель Китая — для начала объединить все сравнительно крупные населенные пункты (от 100-200 тыс. населения) одной сетью магистралей.

Удаленная работа как обратная сторона медали релокации

При всем диктате экономики в плане трудовой миграции и мобильности кадров, у истории со строительством разветвленной сети дорог есть обратная сторона медали — формат удаленной работы, о возникновении которого мы уже рассказывали. По разным данным из года в год количество удаленных и частично удаленных сотрудников, а также фрилансеров, неуклонно растет. Больше всего удаленных работников наблюдается в сфере науки и IT, то есть мы имеем парадоксальную ситуацию: родная нам индустрия бросается в обе крайности, как в плане релокации, так и в плане противоположной ей удаленной работы.

В любом случае, глупо отрицать факт того, что удаленная работа уничтожит необходимость релокации сотрудников: слишком многие проекты требуют физического присутствия и постоянного взаимодействия с другими членами команды. Особенно это видно по сегменту энтерпрайз-разработки, который в 99% процентах случаев требует физического нахождения в офисе компании. При этом выстраивание полноценной удаленной системы взаимодействия большой команды разработчиков — нетривиальная задача, о которой мы как минимум рассказывали на примере рабочего дня директора по продуктам Максима Винникова.

В любом случае, практике массового переезда квалифицированных кадров ради работы мы обязаны, в первую очередь, скоростным дорогам и другим инфраструктурным проектам 20 века, без которых человечество не смогло бы достигнуть нынешнего уровня развития.

Пресс-центр

Модернизация российского фармпрома, локализация производства иностранных производителей актуализирует проблему привлечения трудовых ресурсов. Новые фармпредприятия строятся, как правило, вдали больших городов — брать квалифицированные кадры по сути неоткуда. Выход — релокация специалистов. С какими рисками и проблемами при этом сталкиваются компании? Об этом шла речь на бизнес-форуме «Управление мобильностью персонала в России — драйвер роста конкурентоспособного бизнеса», собравшем более 150 HR-менеджеров и руководителей служб по персоналу из крупных российских компаний.

Накануне форума один из его организаторов — кадровый холдинг «АНКОР» провел исследование рынка труда на тему мобильности, опросив свыше 15 тыс. россиян трудоспособного возраста. По результатам опроса, более 70% людей потенциально готовы сменить сферу деятельности и режим работы, но только временно, а 44% готовы к переезду, но значительная их часть рассматривает для смены места жительства наиболее привлекательные города. И таких всего шесть: Москва, Санкт-Петербург, Краснодар, Сочи, Казань и Калининград.

Правильный человек на правильном месте

Словом, уже на старте форума было очевидно, что не все так просто с мобильностью на российском рынке труда, и эта «нота» прозвучала в самом первом выступлении — в докладе директора ООО «Хенкель Рус» (подразделение «Бытовой клей») Алексея Ананишнова. Он дал характеристику самим понятиям «квалификационная и географическая мобильность», но в заключение пришел к выводу, что сегодня в России вряд ли можно рассматривать мобильность персонала как серьезный драйвер роста конкурентоспособного бизнеса: мол, по ментальности россияне не столь готовы отрываться от насиженных мест, как, скажем, американцы. Правда, с ним не согласилась взявшая затем слово директор по компенсациям и льготам региона Восточная Европа пивоваренной компании «Балтика», на территории которой проходил форум, Нина Илларионова.

«Вызовы очевидны, — согласилась она. — Редко, когда люди охотно покидают крупные города. Их может не устраивать разница в зарплате, неразвитая инфраструктура регионов, что неудобно для их семей, и россияне в принципе не очень мобильны. Тем не менее у нас в компании сейчас 100 сотрудников пребывают в релокации: в стране построено восемь заводов «Балтика», и часто возникают ситуации, когда есть вакансии в одном месте, а таланты — в другом. Без четко выстроенной политики мобильности нам просто не обойтись».

По мнению Нины Илларионовой, существует несколько моделей мобильности. Первая из них — краткосрочные назначения, когда сотрудника направляют на год в другой регион, чтобы он набрался опыта. В этом случае оценивается и талант человека, и его эффективность, и все это срабатывает в рамках управления карьерой. Такая мобильность свойственна скорее людям до 30 лет, работающим представителями в службе продаж.

Самый дорогой вариант мобильности — переезд сотрудников на три года и более: компания в данном случае предлагает полный релокационный пакет социальной и финансовой поддержки. Чаще всего здесь речь идет о звене руководителей, и важно правильно использовать талант человека: его переводят на другой завод, чтобы там, например, непременно выросли продажи. «Правильный человек на правильном месте всегда будет эффективен», — отметила Нина Илларионова.

На «Балтике» провели внутренний опрос, который показал, что все 100% сотрудников понимают цель релокации — они мотивированы на получение нового опыта. 89% опрошенных считают достаточной поддержку при переезде, но при этом 47% не будут перевозить на новое место свою семью.

Миллион — на одного

Насколько эффективной оказывается политика релокации? Если при переезде человеку оплачиваются все расходы, выделяются средства на аренду жилья и социальные услуги для него и его семьи, сохраняется, как минимум, прежняя зарплата, а чаще — повышается, чтобы мотивировать человека на переезд? В среднем на одного меняющего свою локацию сотрудника та же компания «Балтика» тратит около миллиона рублей! И чтобы эти деньги вернулись, переехавший должен быть максимально эффективным! Быть может, лучше — при открытии нового завода или представительства компании — набирать в штат местных жителей?

Дебаты на тему «квалификационная мобильность: за и против» как раз начались с голосования собравшихся, и большинство до начала дискуссии проголосовали за то, что компания должна максимально использовать собственные ресурсы при поиске кандидатов на вакансии. Искать же сотрудников на рынке труда можно лишь в последнюю очередь.

Команда, отстаивавшая данную точку зрения, полагалась на три утверждения: такой путь дает «внутренним талантам» шанс продвинуться по карьерной лестнице, собственные сотрудники могут предложить нестандартное решение рутинных задач, и, наконец, можно развивать мотивацию вовлеченности работника в жизнь компании.

«Свои» являются носителями знаний о компании, ее корпоративной культуры, а человек со стороны не сразу разглядит под водой весь айсберг. Опять же свой сотрудник перенесет в новый регион правильную практику и привлечет именно тех, кто в состоянии ее перенять. Квалификационная мобильность, несомненно, способ получить конкурентное преимущество», — отстаивала свою точку зрения директор по управлению человеческими ресурсами компании IP Russia & CIS Анна Дорогостайская.

Но ее оппонент — директор по персоналу направления «жилищное строительство» компании YIT Алексей Устинов был уверен, что «варяги», приезжающие в новый регион, бессильны перед местным «колоритом».

«Когда начинаешь работать в новом регионе, для успеха проекта важно соблюсти баланс интересов всех стейкхолдеров в регионе — местной администрации, представителей госкомпаний. Человек должен знать все особенности местных взаимоотношений, — уверял собравшихся Алексей Устинов. — Конечно, первое, что приходит в голову, это мысль послать своего, который «не предаст». Но смена этой парадигмы позволяет добиться неожиданных результатов».

Порой получается, считала группа оппонентов, что в новые регионы отправляются «лучшие из худших» — те, кто особо не пригодился на своем месте и кто просто мобилен!

«Релокация — это огромные риски для самого человека, и это очень дорого для компании», — утверждала финансовый и HR-директор компании Ahlers RUS Екатерина Мышинская.

В итоге участники форума сошлись на том, что при разработке политики компании в области мобильности надо учитывать обе возможности. «Свежая кровь» никому не помешает, но «носитель местной культуры» может просто работать рядом с переехавшим на новое место сотрудником компании. И, как показывает жизнь, люди охотнее уезжают в другие регионы, если речь идет о недолгосрочной перспективе: за год или два они передают свой опыт новичкам и возвращаются «домой».

Читать еще:  Перерасчет отпускных в 6НДФЛ в 2021 году на примере

В конце дискуссии большинство собравшихся проголосовали уже за то, что надо искать новые кадры на рынке труда.

Опыт фармацевтических кластеров показывает, что релокация персонала — путь, по которому все же придется идти большинству строящихся фармпроизводств. Так, компаниирезиденты Ярославского и Калужского кластеров разрабатывают релокационные политики, предусматривающие компенсацию переезда, частичную, а то и полную на первых порах аренду жилья, другие льготы. И сотрудники, перехавшие из других регионов, обосновываются на новом месте надолго. Некоторые компании используют и такой ресурс, как специалисты из стран СНГ, прежде всего Белоруссии и Казахстана. Отдельная тема — долгосрочные командировки иностранных специалистов, которые ставят процессы в соответствии с международными стандартами качества GMP на новых фармпредприятиях. Словом, участникам фармрынка стоит всерьез задуматься над использованием такого ресурса, как релокация персонала, и опыт других рынков может быть в этом плане очень полезен.

Как организовать релокацию

Первое, что нужно сделать компании, которая хочет отправить сотрудника на релокацию — уведомить его о своем решении. Согласно Трудовому кодексу, сделать это нужно минимум за два месяца до переезда. Если вопрос релокации принципиальный, при отказе компания может уволить сотрудника, но при этом она обязана предложить ему альтернативные должностные варианты, подходящие под его компетенции и статус. По закону, о расторжении договора можно говорить только в случаях, когда работник откажется от всех предложенных вариантов.

Если обе стороны согласны на переезд, то компания должна подготовить документы. Для начала нужно оформить приложение к трудовому договору, в котором будут прописаны условия, на которых осуществляется релокация. В нем должна быть информация о том, как меняется работа сотрудника: его должность, зарплата и любые другие пункты ранее заключенного договора. Далее издается приказ о переводе и делается запись в трудовой книжке.

После оформления бумаг сотрудник HR должен позаботиться о деталях переезда. Фирма должна организовать переезд или перелет, включая билеты и перевозку багажа, оформить и оплатить будущее жилье (включая услуги риэлтора), позаботиться о медицинском страховании и, желательно, оформить ДМС. Для сотрудников с семьями подобрать варианты школ для детей, помочь с их переводом в новые учебные заведения и предложить варианты работы для супруга или супруги работника. Для более комфортного переезда компания может выплатить единоразовую материальную помощь в качестве бонуса за релокацию и периодически оплачивать сотруднику билеты на поездки в родной город.

Ральф Бендиш

«При управлении персоналом важно учитывать такую немаловажную особенность как разница менталитетов»

Что помогает Вам добиваться успеха в своей работе?

В первую очередь, это жизненный опыт и умение не впадать в панику при возникновении сложных ситуаций. Часто многие люди при принятии решений идут на поводу у своего настроения, не позволяющего взглянуть на жизненную задачу трезво, разумно и просчитать ее. Я научился контролировать свои эмоции, что помогает принимать правильные решения, и, тем самым, добиваться успеха в своей работе.

Как Вы добиваетесь выполнения поставленных задач от сотрудников?

При управлении персоналом я учитываю такую немаловажную особенность как разница менталитетов. В Германии мы привыкли к тому, что сотрудник сам возвращается к руководителю с отчетом о проделанной работе. Есть и другие работники, которые этого не делают, но они, как правило, не добиваются карьерного роста и признания со стороны руководства. В России, по моему мнению, такой обратный контакт отсутствует. Иногда приходится несколько раз напоминать, а иногда и требовать, чтобы сотрудники самостоятельно возвращались с отчетом о работе, даже если результаты не были достигнуты. Поэтому важно научить этому своих сотрудников, чтобы донесение информации до руководителя стало для них привычкой и обычным делом.

Что Вас мотивирует в работе?

Меня мотивируют большие проекты и сложные задачи. Однако не каждый день можно организовать фейерверк из интересных задач. Иногда, нужно просто хорошо выполнять свою ежедневную работу, которая в результате принесет свои плоды. А это тоже отлично мотивирует к деятельности.

Как Вы принимаете решения?

Разные вопросы требуют разного подхода к их решению. Поэтому у меня не существует единого правила, которым я руководствуюсь при принятии решений. Иногда я пытаюсь представить, каким будет результат при принятии того или иного решения, и это помогает определиться с выбором. Часто я прибегаю к советам коммерческого директора, как говорится в пословице: «Одна голова хорошо, а две –лучше». Однако иногда я принимаю решения по внутреннему голосу и интуиции. Особенно это касается вопросов, связанных с подбором персонала.

Какую роль в принятии решений играет интуиция, логика, советы консультантов?

Как я уже сказал, интуиция играет большую роль при принятии определенных решений. На мой взгляд, интуиция также является результатом жизненного опыта, образования и профессионализма.
Логика для меня, как человека с инженерным складом ума, это вполне обычное явление. В работе все должно быть логично. Но читая определенные предписания и документы некоторых государственных структур, понимаю, что не все так считают.
Иногда я прибегаю к советам консультантов и профессионалов, так как не могу знать всего.

Работа руководителем в этой компании – это было Вашей мечтой или стечением обстоятельств?

И то, и другое. В молодости я хотел быть инженером, думал, что возможно буду управлять каким-нибудь небольшим предприятием. Но то, что я стану генеральным директором такой крупной компании, как «КЛААС» — я не представлял. Без удачи и стечения обстоятельств здесь тоже не обошлось.

Какие вопросы в области управления персоналом стоят на первом месте?

Важно, чтобы нужный человек занимал нужную позицию. У меня есть один друг, который как-то мне сказал: «Мы больше не берем на работу хороших людей». После увиденного удивления в моих глазах, он добавил: «Мы берем на работу только лучших!». И был абсолютно прав. Опыт показывает, что если удается грамотно подобрать персонал, то работа идет прекрасно. Поэтому очень много внимания и времени в нашей компании уделяется поиску наиболее подходящего специалиста и его дальнейшему развитию.

Какое влияние на Вас и Ваш успех оказывает окружающая Вас обстановка в компании?

Мне нравится моя работа. Я утром с удовольствием прихожу на работу и с удовольствием вечером ухожу. Это конечно связано с тем, что мы смогли все вместе создать такой климат, в котором людям комфортно работать. Я сразу говорю, что мне не нужно, чтобы кто-то бегал и пот у него был на лбу. Он должен работать постоянно и создать добавленную стоимость. Не надо бегать кругами и переводить одну форму энергии в другую без создания чего-то, без толку. А если мы сможем создать условия, чтобы всем было комфортно работать – это повлияет на меня в первую очередь и на атмосферу в коллективе в целом. Мы смогли за последние годы значительно увеличить результативность нашей работы, её прибыльность и количество выпускаемой продукции.

Кто помог Вам построить успешную карьеру, кого Вы считаете своими учителями и наставниками, кому Вы хотели бы сказать спасибо?

Я не хотел бы назвать кого-то одного. На протяжении последних 25 лет всегда со мной были рядом люди, от которых я взял что-то себе в копилку жизненной мудрости. Я не стесняюсь учиться новому и приобретать дополнительный опыт.

Основные направления совершенствования кадровой политики предприятия

Изменчивые условия рынка и новые тенденции в области управления персонала требуют от компаний постоянно усовершенствовать свои подходы в управлении своим человеческим капиталом. Что же может стать источниками усовершенствования кадровой политики предприятия:

  • изменения условий на рынке труда
  • появления новых технологий
  • существенная смена поколения в управленческом составе предприятия
  • смена собственника предприятия
  • различные формы реструктуризации и реорганизации
  • новые методы в области управления персоналом
  • обратная связь от персонала компании.

О последнем хотелось бы сказать отдельно. Вовлеченность персонала компании в оптимизацию бизнес процессов организации — задача не из легких, но в случае удачи, сулящая много пользы как для топ-менеджмента, так и для коллектива. Особенно актуально это утверждение в вопросе кадровых подходов. Если в компании кадровая политика направлена на создание комфортной атмосферы труда и повышения продуктивности, то коллективу должна быть предоставлена возможность высказать свое мнение и пожелания к тому, каким образом реализуется кадровая политика. По средствам обратной связи, отдел кадров может получить ценную информацию о том, как на местах работают политики и процедуры, какие направления кадровой политики требуют корректировок и совершенствования.

Читать еще:  Тестирование персонала — все о методах оценки сотрудников

Обратная связь от сотрудников может быть реализованы в виде:

  • возможностей высказывать свои предложения отделу кадров через внутренние форумы и почтовые порталы
  • публикацию проектов новых политик и процедур в открытом доступе для обсуждения и внесения предложений от коллектива
  • приглашение представителей коллектива принять участие в разработке тех или иных аспектов кадровой политики
  • регулярные формы анкетирования сотрудников.

Все эти меры позволят создать двусторонний диалог между топ-менеджментом компанией и коллективом, повысят степень вовлеченность сотрудников в вопросы управления предприятием и обеспечат лучший уровень поддержки и понимания персоналам принципов и основных направлений кадровой политики предприятия.

Деловая программа форума

С&B+ FORUM 2019. II Всероссийский форум по мотивации и вовлечению персонала

Как выявить интересы сотрудников и построить точную систему мотивации? Как спасать ценных сотрудников от выгорания? Как мотивировать работать в компании долго и эффективно? Эти вопросы особенно остры в период застоявшегося кризиса, когда материальная сторона беспокоит сотрудников все больше.

Деловая программа С&B+ Forum 2019 призвана ответить на наиболее актуальные вопросы, возникающие перед профессионалами сферы HR на сегодняшний день. Вопросы, ответы на которые могут определить будущее Вашей компании и дать ей возможность не только пережить сложный период, но и продолжить дальнейшее развитие.

  • Скачать программу
  • Регистрация

WORKSHOP DAY. 18 сентября 2019

Консультант по управлению, бизнес тренер, карьерный коуч. Опыт работы директором по управлению человеческими ресурсами и организационному развитию в российских и зарубежных компаниях – более 20 лет. Преподает на программах MBA в бизнес школе МИРБИС, МГИМО, IBS при Академии им. Плеханова, КУ Газпром более 10 лет.

Создаем эффективные системы материальной мотивации вместе с бизнесом

К участию приглашаются руководители HR-направлений, линейных подразделений и руководители бизнеса.

В рамках воркшопов все участники будут поделены на группы. Под руководством наставников и менторов решат практические кейсы, наработают новые навыки и составят собственный план развития.

Регистрация участников, утренний кофе

Как формировать компенсационные пакеты в зависимости от ценностей кандидатов и сотрудников?

  • Баланс интересов сотрудников и работодателя
  • Привлечение лучших на рынке
  • Повышение вовлеченности и результативности

Окончила МГУ им. М.В. Ломоносова, Университет ТВЕНТЕ, Нидерланды, Институт Бизнеса и Делового Администрирования РАНХиГС, МВА. Сертифицированный WorldatWork специалист в области глобального вознаграждения (GRP), сертифицированный HRCI специалист в области стратегического управления персоналом (HRMP), CTT консультант Barrett Values Сenter в области оценки ценностей и трансформации корпоративной культуры. Более 16 лет опыта работы в области управления персоналом, в т.ч. занимала должности директора по управлению персоналом, руководила функциональными HR направлениями крупных промышленных холдингов, реализовывала HR&OD проекты. C 2014 года руководитель «Центра современных технологий развития человеческого капитала» МГУ им. М.В. Ломоносова.

Построение мотивации персонала

  • Работа в группах по разработке мотивации для двух различных вакансий.
  • Презентация результатов участников тренинга. Обсуждение. Обратная связь
  • Решение данного кейса от эксперта.
  • Сопротивление сотрудников. Как изменить мотивацию мягко: нюансы, на которые нужно обратить внимание.

Эксперт в области управления финансами и повышению эффективности бизнеса, имеет степень MBA по финансам 20 лет профессионального опыта управления финансами 9 лет на топовых позициях в Российских и международных компаниях. С 2011 собственница финансовой консалтинговой компании. C 2018 основатель финансового бизнес-клуба предпринимателей и школы юного финансиста Более 40 успешных проектов полной автоматизации управленческого учета в 3 странах.

Мастер-класс: HR-аналитика в действии: как понять, что влияет на вовлеченность и всегда ли виновата зарплата

  • как на основе анализа данных понять, какие факторы реально оказывают влияние на вовлеченность персонала?
  • какие данные необходимо собрать для анализа?
  • какие методы можно применить, работая в ms excel?
  • как сделать правильные выводы?
  • что предложить руководству по итогам анализа?

Рабочие группы для решения ваших бизнес-кейсов.

В рамках мини-группы вы формулируете задачу, которую хотели бы решить. Коллеги дают идеи, которые под руководством опытного модератора трансформируются в комплексный взгляд на вашу задачу и оформляются в виде чек листа.

Эксперт-практик в области управления персоналом, специалист по мотивации и развитию персонала, проектной деятельности. Бизнес-тренер, консультант, персональный HR-ментор Профессиональный опыт • 2017 — АО АКБ «Алеф-Банк», вице-президент по работе с персоналом • 2015–2016 — ООО «Норма Эйчар», руководитель проектов • 2008–2015 — Организации в структуре госкорпорации «Росатом», директор по персоналу • 2006–2008 — ТД «Уралтрубосталь», ГРУППА ЧТПЗ, руководитель направления оценки и развития персонала • 1997–2006 — ЗФ «Норильский никель», ведущий специалист управления персоналом и социальной политикой Профессиональные компетенции • Управление персоналом • Подбор и адаптация персонала • Разработка систем материальной и нематериальной мотивации персонала • Подготовка и проведение процедуры оценки персонала (ассессмент-центр) • Формирование корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций персонала • Разработка и реализация программ формирования, обучения и развития кадрового потенциала • Кадровое планирование и бюджетирование • Построение системы грейдинга и KPI • Формирование системы эффективности персонала • Управление проектами

Двадцатилетний опыт работы. Работает с собственниками бизнеса, генеральными, коммерческими и операционными директорами компаний

Консультант по управлению, бизнес тренер, карьерный коуч. Опыт работы директором по управлению человеческими ресурсами и организационному развитию в российских и зарубежных компаниях – более 20 лет. Преподает на программах MBA в бизнес школе МИРБИС, МГИМО, IBS при Академии им. Плеханова, КУ Газпром более 10 лет.

Завершение практического дня

Первый день. 19 сентября 2019

Регистрация участников, утренний кофе

СЕССИЯ № 1: ПРИВЛЕЧЕНИЕ И УДЕРЖАНИЕ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ

Исследование: Релокация в регионы. Что мотивирует профессионалов

Свою карьеру в сфере подбора персонала Нина начала в 2012 году в качестве Аналитика в крупном российском кадровом холдинге во Владимире. Желание учиться, узнавать новое и достигать поставленных целей позволило ей вырасти внутри компании до позиции Консультанта в производственной команде и в 2015 году переехать в главный офис компании в Москву. К компании Hays Нина присоединилась в Мае 2016 года на должность Консультанта практики Индустрия и ведет полный спектр производственных вакансий как операционного блока, так и инженерных позиций. КЛЮЧЕВЫЕ КЛИЕНТЫ Mars, Nestle, Mon’delez, Ferrero, Efes, Danone, Carlsberg group, Heineken, Oriflame, Sun InBev, Henkel, Reckitt Benkiser, Campina, Perfetti Van Melle, Heinz

Мотивация staff-сотрудников в период агрессивной оптимизации численности персонала

Окончив с красным дипломом Финансовый Университет при Правительстве РФ по направлению «Финансовая аналитика» и Варшавскую школу экономики по направлению «международный маркетинг» уже более 10 лет Алена работает с брендом, позиционированием и стратегией. Последние 4 года и по сей день — конкретно с Employer Brand. Поработав в Changellenge >> лидером направления кейс-чемпионатов и ведущим менеджером по развитию бренда работодателя в makelove, успешно завершив проекты в разрезеemployer branding для более чем 25 компаний-клиентов, в том числе — для компании Hilti, работая там уже in-house, сегодня Алена является Менеджером направления по развитию бренда работодателя и коммуникации в компании METRO Cash&Carry. Кстати, и эта компания была ее клиентом, а EVP-стратегия, которой следует сегодня компания – когда-то ее проектом в агентстве makelove.
Искренне верит в клиенториентированный подход в работе с персоналом и с радостью делится им в рамках многочисленных выступлений на тематических конференциях. Считает, что структурный и проектный подходы – залог успешной реализации любых проектов, в том числе – HR. Также Алена является экспертом по ролевым играм и эмпатическим собеседованиям в рамках ассессмент-центров, а еще – преподает проектный менеджмент и стратегию в МГТУ им. Баумана, ВШМ и является судьей IBS кейс-чемпионатов в РЭУ им. Плеханова.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector