Nedcentr.ru

НЕД Центр
6 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Руководство по выбору открытых вопросов в оценке 360 градусов

Пример опросника 360 градусов и описание метода

Метод оценки 360 градусов позволяет предоставить работникам конфиденциальную обратную связь от руководителей, коллег и подчиненных. Обычно 5-20 человек заполняют анонимный опросник, который включает в себя вопросы, охватывающие необходимый спектр личностных и профессиональных компетенций.

Как правило, анкета 360 градусов включает вопросы, которые измеряются на рейтинговой шкале, но так же могут содержать открытые вопросы. Участник оценки получающий обратную связь также заполняет опросник в целях самооценки.

Преимуществами методики 360 градусов является то, что она позволяет избежать проблем связанных с оценками которые ставит исключительно начальство — оценка 360 градусов учитывает мнения широкого круга коллег (отсюда и происходит название метода). Это позволяет избежать проблем субъективности мнения одного человека о производительности сотрудника.

Планируете провести оценку персонала? Ниже приведен пример анкеты 360 градусов, и краткое руководство по применению метода.

10 типичных ошибок в проведении опросов на вовлеченность персонала

№1. В вопросах много терминов, которые непонятны сотрудникам

Онбординг, офбординг, eNPS — это то, что понятно вам, как HRу, но абсолютно непонятно некоторым коллегам. Да им и не нужно знать эти термины. Они отпугивают и создают ситуацию, когда человек выбирает рандомный ответ, так как не понимает вопрос.

Лучше замените все профессиональные термины на привычные слова и фразы для общей массы сотрудников. Ничего, если вопросы покажутся вам слишком простыми в формулировке. Это лучше, так как понятнее по смыслу, что повышает шансы получить честные ответы, а не те, что ставят наугад.

№2. Анкета слишком длинная или короткая по объему

Когда человек раньше не проводил опросы или не был активным их участником, ему сложно сразу же разработать качественную анкету и понять, каким должен быть ее оптимальный объем. В этом вопросе важно не забывать о цели анкетирования и всегда держать фокус на том, что в итоге нужно получить и какие параметры исследовать. Иначе могут возникнуть проблемы со структурой, что дополнительно запутает участников опроса, или объемами (они либо не дадут оценить ситуацию объективно и эффективно, либо окажутся слишком большими и не интересными для сотрудников).

Не каждый захочет заполнять анкету из 30+ вопросов. Но и опросы из 5 запросов может не удовлетворить цель, с которой он проводится.

Необходимо разделить драйверы вовлеченности персонала по группам и исследовать последние. Это позволит и каждую категорию факторов подробнее изучить, и придерживаться нормальных объемов анкеты, и быстрее обработать результаты, продумать стратегию для изменения ситуации.

Оптимальное количество вопросов в опросе вовлеченности персонала — до 10. Идеальное время на прохождение анкеты — до 5 минут. Если дольше — в участников теряется концентрация и появляется желание побыстрее пройти опрос или не проходить его в следующий раз.

№3. В вопросе есть предвзятость, манипуляция

Опросы вовлеченности персонала — тот случай, когда важно личное мнение каждого сотрудника, исходя из его опыта, даже если тот, по некоторым причинам, был не совсем удачным. И последнее, что нужно делать — это пытаться повлиять на это мнение через предвзятую формулировку вопроса, где вы уже пытаетесь смотивировать человека к определенному ответу.

Примеры таких вопросов:

  • Правда ли в нашей компании отлично развита корпоративная культура?
  • Отлично же, когда на ваш запрос отвечают не в течение дня, а в течение часа?
  • Вам ведь приятно, когда рабочие будни хотят улучшить с помощью, например, таких опросов?

На такие наводящие вопросы сложно ответить не утвердительно. Кажется, что в таком случае потребуют серьезную аргументацию, каких-то объяснений, когда их не хочется предоставлять.

При формулировке вопросов важно забыть об эмоциональной составляющей и помнить, что цель опроса — узнать честные мнения сотрудников, чтобы понять реальную ситуацию с уровнем удовлетворенности персонала. Поэтому уберите всю предвзятость, и составьте нейтральные запросы, вроде таких:

  • Как бы Вы оценили управленческие качества Вашего непосредственного руководителя?
  • Есть ли у вас возможность расти в рамках вашей организации?
  • Понятна ли Вам долгосрочная перспектива Вашей компании?

Подробнее узнать о вопросах, которые можно использовать в опросе, можно в нашем гайде «120 вопросов для оценки драйверов вовлеченности». Скачайте его здесь:

№4. Слишком много открытых вопросов

Может казаться, что открытые вопросы — идеальный инструмент, чтобы понять реальное состояние дел, но не всегда. Часто, в спешке, люди отвечают что угодно, лишь бы быстрее завершить процедуру. С одной стороны это плюс — вы без детального анализа видите не вовлеченного сотрудника (ведь вовлеченный даже при плохом настроении попросит перенести срок прохождения опроса, чтобы сделать это качественно), с другой — это затрудняет проработку результатов. А бывают те, кто использует такой инструмент для написания длинной, честной жалобы, что позволяет в точности понять настрой, личные ощущения сотрудника и предотвратить его уход или перемещение в группу «Скептиков».

Читать еще:  Прием на работу белоруса в 2021 году основные правила

В случае с удовлетворенным персоналом открытые вопросы работают хорошо и могут действительно помочь исправить какие-то недочеты. Только не забывайте, что анализировать такие ответы сложнее и дольше, самому придется собирать аналитику в один файл.

Попытайтесь сократить количество открытых вопросов. Постарайтесь соблюдать такое соотношение: 1 открытый запрос на 7 закрытых. И еще перед проведением опроса подумайте, будет ли у вас достаточно времени на анализ таких ответов, их оценку и учет при формировании плана действий. Если нет, то сформулируйте закрытые вопросы так, чтобы через ответы получить тот же результат, который мог бы быть в открытых.

Еще одна идея — предоставить возможность участникам поделиться впечатлениями, написать жалобы или пожелания в конце опроса в виде открытого вопроса.

№5. Двойные вопросы

В отечественных опросах вовлеченности персонала эта ошибка встречается все реже, но она есть. Ее суть в том, что в одном вопросе задают вопрос по 2 разных параметрам. Например:

  • Насколько вы удовлетворены или недовольны выплатами по заработной плате и вашим нынешним местом работы? (сотрудника может удовлетворять уровень з/п, но не нравится место работы)
  • Вам нравится офисное помещение, организация пространства и условия труда? (участнику может нравится только офисное помещение, но будут вопросы и недовольство к условиям труда, и он не знает, соглашаться ли с этим предложением или нет)
  • Насколько вы оцениваете уровень развития корпоративной культуры и системы мотивации? (а что, если у компании с системой бенефитов все хорошо, а с корпоративной культурой не очень? как тогда отвечать?)

Участника заставляют метушиться, нервничать, так как кажется, будто это только ему непонятно, на какую из частей вопроса отвечать. В итоге он выбирает что-нибудь и в лучше случае оставляет комментарии по своему решению (если для этого есть возможность).

Даже если вам кажется, что вопросы очень похожи между собой и у них один посыл, не нужно их объединять. Лучше задать 2 отдельных, пусть и похожих, запроса и не заставлять участников лишний раз нервничать или отвечать невпопад, чем потом работать с неправильными результатами.

Возьмем первый вопрос из примера. Его можно разделить на 2 части:

  • Насколько вы удовлетворены или недовольны выплатами по заработной плате?
  • Насколько вы удовлетворены или недовольны вашим нынешним местом работы?

И никаких проблем, трудностей не будет.

№6. Все или 80% вопросов обязательные

Конечно, в любом опросе важен каждый голос для полноты результатов и их анализа. Но бывают ситуации (достаточно часто), когда можно обойтись без того, чтобы делать абсолютно все вопросы обязательными, особенно если их больше 10. Иначе участники либо закроют опрос и вовсе не пришлют ответы, либо выберут ответы рандомно, что искажает конечный результат и не даст никакого положительного результата.

Есть 2 оптимальных решения. Если вам принципиально важно, чтобы сотрудники ответили на все вопросы, проводите опросы в несколько этапов, разделив запросы по группам, сегментам. Если не хотите или не имеете возможности (по времени, затратам) проводить опрос несколько раз, то постарайтесь сократить количество вопросов и часть из них (менее приоритетных) сделайте не обязательными (то есть, чтобы без ответа на них можно было завершить прохождение опроса).

№7. Недостаточно вариантов ответа

В опросах часто проявляются якобы неочевидные (на самом деле, непривычные для HR-специалиста) вещи, которые сначала вызывают непонимание, а потом смущение. Например, в странах СНГ странно видеть в анкетах возле вопроса «какой у вас пол?» дополнительные варианты ответов, кроме привычных «мужской/женский», формата «не знаю/другое». С опросами вовлеченности бывает также. Есть категория вопросов, на которые человек реально не может уверенно ответить «да» или «нет» и ему очень важно, чтобы был вариант вроде «не знаю», «затрудняюсь ответить» или возможность дополнить свой утвердительный или отрицательный ответ каким-то поясняющим комментарием. Это очень влияет на итоги анкетирования и позволяет сформировать более точные результаты.

При составлении ответов отбросьте скептицизм (если он есть) и проанализируйте всю анкету как сотрудник, которому нужно ее пройти. Добавьте к вариантам ответов те, которые помогут честно сообщить «не знаю», «сложно ответить», «другой вариант» на вопросы, в которых человек не может быть объективным или компетентным. Особенно если спрашиваете пол. Да, может, вам действительно важно знать демографическую составляющую опроса, но некоторые люди настолько волнуются по поводу анонимности анкетирования, что наличие варианта «не важно», «не определено» является для них чем-то вроде меры предосторожности и помогает честно ответить на вопросы.

Читать еще:  Обязателен или нет обходной лист при увольнении работника образец

№8. Непонятная формулировка вопроса

По неофициальным данным, около 63% респондентов не понимают формулировку вопроса и это влияет на правильность выводов. Всё дело в двухзначных вопросах (где ответ очень зависит от конкретного настроения человека, его внутреннего состояния в данный момент), использовании так называемых «абсолютных» запросов (вопросы со словами «всегда», «постоянно», «когда-либо», «все»), на которые невозможно ответить однозначно, и сложной формулировке предложений (когда даже без терминов человек не понимает, что у него спрашивают). Как итог — нерелевантный результат.

Важно формировать предложения так, чтобы они не вызывали дополнительных вопросов. Например, вместо «вы часто ссоритесь с коллегами на работе?» с ответами «да/нет» задать «как часто вы ссоритесь с коллегами» и дать варианты «1 раз в неделю/2-3 раза в неделю/3-4 раза в неделю/ежедневно/1 раз в месяц/редко». Потому что понимание выражений, подобных «часто», «иногда», у всех разное и субъективное, а вам нужны объективные и конкретные результаты.

№9. Сотрудники не понимают, зачем им проходить этот опрос

Они считают, что это какая-то вынужденная мера, которая отвлекает от выполнения прямых обязанностей. Это бесит, раздражает и точно не повышает уровень вовлеченности персонала. И тогда человек в лучшем случае проходит опрос быстро и как-нибудь, в худшем — игнорирует его.

Важно кроме самого опроса прислать небольшое мотивационно-объяснительное письмо. Объяснить, что это за анкета, зачем она нужна, какие бенефиты даст сотрудникам, в чем польза для них, какая выгода.

Идеально — если приглашение на опросы и мотивационное письмо пришлет руководитель компании. Это покажет, что он также включен в процесс, знает об анкете и тоже заинтересован в этом. Такое поведение вызывает триггер наследования и присоединения, и дополнительно мотивирует персонал.

№10. Не поставлена цель проведения опроса

Обычно такое случается, когда HR-менеджер не сильно вовлечен в бизнес процессы и не понимает как вовлеченность сотрудников может влиять на результаты и эффективность. Соответственно, у него нет понимания того, зачем проводить опросы, и делает он это только из-за просьбы начальства или чтобы просто узнать мнение персонала об уровне удовлетворенности, а это приводит к неправильному выбору драйверов и вопросов, по которым можно оценить результаты.

Перед составлением программы опроса, нужно понять, для чего его проводить. Есть цели, достичь которые с помощью 1-2 тестов не выйдет. А есть такие, для которых достаточно почитать отзывы о компании на DOU или в соцсетях.

Опросы вовлеченности показывают то, насколько лояльны сотрудники и готовы ли они рекомендовать компанию как лучшее место работы. Он также может показать проблемы в команде или процессах, демотивирующие факторы, но главная задача другая. Кстати, об этой цели важно указать в описании опроса, чтобы объяснить сотрудникам в чем смысл мероприятия и какие результаты вы пытаетесь получить, изучить.

№11. Игнорирование сегментации результатов

Проводить опросы сразу среди разных категориях сотрудников — это хорошая идея. Но многие забывают, что результаты стоит рассматривать по разным сегментам. Потому что у руководителя факторы вовлеченности и мотивации одни, у технического персонала — совсем другие. В итоге вы получите результаты, с которыми ничего эффективного не сможете сделать, то есть зря потратите ресурсы.

Если в компании несколько категорий сотрудников, которых можно разделить на большие группы (например, по уровню ответственности или влияния на решения), то стоит определить основные группысегменты и посмотреть статистику ответов по ним. Это позволит изучить факторы вовлеченности более глобально и понять, где именно есть проблемы.

№12. Отсутствие какой-либо обратной связи после опроса

Компании, где корпоративная культура построена в том числе на открытости и честности, всегда выигрывают. А те, где руководители вовремя предоставляют обратную связь, выигрывают вдвойне. Потому что и сотрудник понимает, в каком направлении развиваться, и управляющий знает, что он делает все возможное, чтобы помочь подчиненному выйти из кризисной ситуации.

То же самое касается опросов. Важно показать сотрудникам, какие проблемы или положительные стороны по части вовлеченности вы узнали, что сейчас работает плохо, над чем планируете работать и какой план действий разработали. Это, кстати, также повышает eNPS персонала.

Прежде чем составлять и проводить опросы вовлеченности персонала, перечитайте эту статью, чтобы уберечь себя от неприятных ситуаций и переделывания работы.

Примеры разработки новых методов оценки и самооценки персонала

Лидерство проявляется в действиях. Оценка персонала.

Читать еще:  Как работает служба безопасности при приеме на работу

Что на самом деле делают лучшие из руководителей?

Хотите узнать самые лучшие методы управления персоналом и развить их у себя? Оценка и самооценка.

Пройдите тест: готов ли ваш подчиненный вас копировать?

Если это так, значит, вы уже располагаете набором «лучших управленческих техник», техник, которые делают ваш авторитет реальным и законным, помогают привлекать людей и гарантируют успех вашей команде. Что это за «лучшие управленческие практики»?

На основании наших наблюдений за многими руководителями на работе, мы создали 4 балльную шкалу управленческого поведения, которая позволяет определить два положительных уровня (уровни 4 и 3, «пример для подражания» и «рабочий») и два отрицательных уровня (уровни 2 и 1, наказание и дисквалификация).

На какой уровень вы поставили бы сами себя?

Возможно, вы находитесь на уровне 4, действуя в качестве делегирующего руководителя, но на уровне 1 в качестве переговорщика?

Это мощный инструмент самооценки, который поможет проанализировать ваше профессиональное поведение, когда дело доходит до управленческих навыков, таких как коммуникация, принятие решений, управление изменениями, делегирование, оценка, контроль, реорганизация, разрешение конфликтов и ведение переговоров.

Рекомендуется для всех руководителей продаж, которые стремятся улучшить свои навыки и техники, при этом расширяя их общую культуру и навыки управления.

Удовлетворенность сотрудников

Насколько Ваш персонал вовлечен в жизнь Вашей компании? Ведь сотрудники организации — это ее основная движущая сила. Те компании, в которых цели сотрудников совпадают с целями компании, где сотрудники вовлечены в рабочий процесс и с энтузиазмом выполняют свои должностные обязанности по праву считаются лидерами!

Исследование удовлетворенности и вовлеченности сотрудников напрямую связано с прибыльностью компании. Сотрудник, который четко знает свои должностные обязанности и видит личный вклад в развитие компании имеет высокую степень вовлеченности, только благодаря этому прибыль может возрасти до 30%!

Оценка персонала

А точнее система оценки персонала – это инструменты, связанные с функциями управления персоналом:

  • Подбор персонала;
  • Мотивация персонала;
  • Обучение и развитие персонала;

Чтобы грамотно проводить оценку, нужно иметь критерии оценки (ключевые показатели, компетенции) и конечно шкалу, по которой измерять эти критерии.
Оценку персонала принято разделять на оценку компетенций сотрудников (знаний, навыков, способностей и личностных качеств) и на оценку результативности (выполнение ключевых показателей, достижение целей, выполнение планов).

Методы оценки компетенций:

  • Компетентностный анализ;
  • Ассесмент;
  • Тестирование;
  • Интервью;
  • Деловые игры.

Методы оценки характеристик личности чаще всего используют при подборе персонала, реже при обучении. При обучении персонала применяют оценку знаний и умений. Качество оценки в основном зависит от квалификации специалиста.

Оценка эффективности труда – позволяет оценить эффективность бизнес-процессов в компании, выполнение персональных KPI (ключевых показателей эффективности). Увязывая KPI с мотивацией персонала можно значительно повысить эффективность труда.

Наши бизнес тренеры способны вести консультирование клиента на русском языке, что облегчает контакт с аудиторией. Там где это невозможно, мы привлекаем не просто переводчиков с английского языка, а специалистов, владеющих профессиональной терминологией. Мы гарантируем качество и точность перевода специальных терминов.

Наша консультационная деятельность не замыкается только на процессе обучения. Учить, не беря на себя ответственности за внедрение материала, переданного в процессе обучения легче всего. Наша философия ориентирована на внедрение, мы хотим видеть результаты своего труда. Поэтому мы сразу говорим нашим заказчикам, что готовы оказывать помощь во внедрении непосредственно в их организации. Это не пустая бравада, мы действительно уверены в качестве передаваемого материала, и возможности его применения в Ваших организациях. В процессе консультирования мы не просто показываем и рассказываем об американском и европейском опыте. Нашей основной задачей, помимо собственно внедрения, является показ техники адаптации западных методик к местным условиям наших клиентов.

Мы передаём нашим клиентам материалы (печатные и видео) как на русском, так и на английском языках. Русскоязычные материалы -это результат обработки и адаптации американских и европейских методик к условиям стран СНГ, или переводы книг, имеющих реальное практическое значение. Материалы на английском языке, это документы различных фирм мира, переданных нашей компании с разрешением копирования.

Мы хотели бы обратить внимание наших читателей, на один важный аспект нашей работы. Некоторые менеджеры компаний стран содружества считают, что внедрять систему оплаты труда можно изолированно, без создания в организации системы стратегического планирования, и модификации системы управления персоналом. Это абсолютно неверное заблуждение, приводящая к пустой трате денег клиента, и наша компания не берется за внедрение вопросов, связанных с оплатой труда, без прохождения внедрения системы стратегического планирования и коррекции системы управления персоналом.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector